经历过两家公司，从“容错率”的角度对比，可以很清晰地看到两家公司的区别:
D公司容错率很高，员工做错了事可以有很多修正机会，甚至在客户现场犯错也一样有大量修正机会。粗放型，高成长是这家公司的特点。
H公司容错率很低，内部会贯彻“一次性把事情做对”的理念，员工的出错率是绩效考核的重要参考。成熟，流程化，追求质量是这家公司的特点。
从体量上对比，H公司是大象的话，D公司就是小麻雀。所以D公司关注市场的增量机会（可以理解为“攻”），流程简单，所以能在很大程度上容忍（从流程上讲是不得已，因为没有精力和资本来完善流程）员工犯错。H公司身处成熟行业，处于行业霸主地位，关注确定性高的存量机会就足以生存得不错，可以理解为“守”，所以质量非常重要，出错意味着可能失去市场机会。
换句话说，两家公司对“风险”的理解不同。D公司认为的“风险”是不能抓住更多机会，H公司认为的风险是不能守住存量经营机会。
这就导致两家公司的员工的工作方式大不相同。
举个我自己的粒子。从D公司跳槽到H公司，因为沿袭了D公司的工作作风（当然这个不能算是公司的作风，只是自己在这个环境中养成的习惯），在H公司工作初期频繁地出错。H公司对员工犯错是要统计到项目的质量和风险指标内的，而且还要召开回顾会议专门探讨（对事不对人）。
在H公司，管理者喜欢强调“风险”，事前事中事后都会关注“风险点”。事前风险太大的事会谨慎地选择不做或者降低风险再做，事后要确保零风险再发布产品。
在刚进入H公司的初期，我是一个不折不扣的风险制造者。“一次性把事情做对”的要求其实很高，要求员工在做之前把要点、思路、可能存在的风险都想清楚，再动手做。而我则是企图让下游来给我反馈错误，然后再做修改。
殊不知，这个“下游”就是我的“客户”，虽然他或者她就坐在我对面办公。
从流程上讲，我制造了大量的工作给我的下游，这就是风险，因为下游的工作量太大了就有可能继续把风险传递到下下游。
这是一个重要的观察角度，一个团队成员如果不能讲清楚他要做的是什么，将要怎么做以及为什么做（黄金圈），那么他很可能就是团队中的风险制造者。
作为管理者就要敏锐地识别出这样的风险，再协调资源规避掉。
