和大家分享下个人经历与视角下的数据指标体系建立，希望给大家在处理相关工作时提供一些思路与借鉴。该篇是第一部分也是决定效率与成败的一环。

没错，指标体系的前置充分条件——了解/熟悉业务。很多同学缺乏对业务经营模式的敬畏，况且还是经过市场验证过的经营模式。生搬硬套上家公司的业务理解与行业认知来处理新公司的问题，小公司或比较传统的公司有几率忽悠过去，更多存活中的企业都普遍是有能人的，脱离业务整花活可是要被领导锤的。

尽可能理解业务到最细粒度

这个要求非常重要，难度也比较高。它包含两个要求：

对企业业务的理解足够宽。换种说法，能够站在足够的高度，纵览全局。

对企业业务的理解足够细。最怕浅尝辄止，想当然，也是大多数分析者的现状。他要求个体有着“打破砂锅问到底”的精神，全面了解业务的历史，变化节点，设计目的等等。

要做到这点条件比较苛刻——

一、个人开放的心态、警惕"技术傲慢"

个体难免受过往环境、专业影响，自成一套认知与思维模型，很容易把自己代入项目负责人的角色，预期如何如何处理，很快困难就会迎刃而解。这么做的对错就不评论了，或者你真的见解深刻，但很容易让业务方产生 “你不懂业务”，“你在教我做事？”的负面感观。而这些对于你快速了解业务的目标会产生很大的负向影响。

所以在了解业务前期——多想，多问，少评论

找到合适的提问对象。通常是这环业务的直接负责人，也不排除个别执行层业务理解超群。

事前准备，设计问题。清晰的提问方向与内容，降低沟通成本，避免沟通中散乱无重点，受访者不清楚提问者真实期望获得的信息。

沟通中即时的信息获取—处理—再提问。往往问题与问题之间，有着很强的关联性与层次性，从上一个回答快速定位到更深，更细节的问题非常重要。同样你得去考虑他人的时间，不能每次想到一个问题，就去耽误别人的时间。

记录与复盘。好记性着实不如烂笔头。早年吃了不少去沟通光带嘴的亏，结束后记忆内容稀稀拉拉，结构混乱。自从带了纸笔，速记能力提升不说，信息利用率大大提高。至于复盘，老生常谈的好习惯了，理清楚，想明白，每一次沟通才能发挥最大价值。

这个部分主要取决于你的直属领导。简单说两个因素——

精细的了解业务需要花费很多的时间与精力，这对于企业来说其实都是成本。而且给你机会去了解，思考整个业务这件事很可能是没有结果的（前面说过这件事本身要求蛮高）。因此，如果你现在或者将来，有幸得到这样的机会，好好把握，不要拎不清楚。

了解到什么程度才算足够精细。如果没有外部反馈或者自我跃升，通常你只能达到当时的认知天花板。这时候只有一个真正去过山顶的人，才能告诉你，离山顶还有多远，路上可能存在的陡坡。至于顶峰的风景有多好。

当然还有更多更复杂的因素。综合来看，这是一个提前布局的长线行为，需要一定的行业高度与格局。想要真正做好这个事情，个人努力、选择、运气都不可或缺。

企业组织结构通常是和经营模式的各个环节对应上的，不同的部门/子部门/个体角色对应各个业务目标，工作方式等等。可以利用新员工培训的机会，主动找各部门的同事或leader，请教各个部门的架构，职能与目标，与其他部门的合作关系等等。

绘制组织架构图（企业目标>>部门架构—部门目标>>个人职责—个人目标），巩固理解。

哪个部门提出的报表需求，常看的指标，高频使用的分类维度等等。读报表是分析师的基本功。此处也容易产生想当然的理解，读系统报表获取的业务理解需要和业务沟通，业务大图相互串联，才能得到更接近业务真相的理解。

常见核心度量：销售额，用户线索，签约数，退货情况等等

常见核心维度：获客/销售渠道，用户阶段，目标客户画像，业务动作发生/确认时间等等

数读百遍其义自见——这也是快速了解业务现状的一大手段。

如果有条件的话，可以经常去参加业务部门周会。通常在周会中，团队会总结本周期的业绩情况，客户需求与整体数据等。这些都是部门最核心、最需要关注的点。不能参加部门周会的话，带着问题多多与部门leader或业绩好的员工沟通交流，一定会收获很多。

就我目前理解，数据指标体系前期还是一个描述与量化；流程化与体系化的工作，一切上来想要大刀阔斧，指导业务环节全面“升级”的行为都是耍流氓。

接受与理解业务，扎实地为后续的指标体系工作打下基础。

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