这是「解题者」介绍的第 4 个分析工具

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Tool # 4「逻辑树」

大家好，我是肖璟。

我身边有不少特别聪明的人，创造力、联想力源源不断，擅长跳出框架思考问题。我特别喜欢和他们聊天、头脑风暴，因为他们可以对同一问题提出多个角度，可以很好地拓展我的思路。

他们的思维方式也就是我们常听到的发散思维（Divergent thinking），是创意的衡量标准之一。

不过我却发现他们有个共同的痛点——容易让问题变得不聚焦、不结构化。

举个例子，当讨论到「北京又开始雾霾天了怎么办」时，他们会开始发散：

「因为冬天到了又要烧煤了吧？」

「打算买空气净化器，不知道挑啥牌子好？」

「饮用水也会被污染吗？要不要买个滤水器？」

「又要花好多钱，这个月信用卡还不还得上啊？」

……

哎呀，忽然间冒出了好多新问题，脑子里头乱成一团毛线。

那么，有没有什么工具可以让我们可以更系统化、结构化地解决问题呢？

麦肯锡内部还真有一个帮助结构化思考（Structured thinking）的工具——逻辑树（Logical tree）。

简单来说，逻辑树就是一个把问题「大事化小」的结构化工具。

大问题可以分解成中问题，中问题可以分解成小问题，小问题可以再继续分解成小小问题。

一次只集中解决一个小小问题，把所有的小小问题都解决后，大问题自然就迎刃而解了。

举个例子，「我怎样才能在这个月月底剩下更多的钱？」这个问题可以这样分解——

有人可能会问：「逻辑树长得跟思维导图这么像，它们有啥区别啊？」

思维导图是用于发散的工具，基于它产生的解决方案跟上面的那团毛线没啥本质区别——会有很多有趣的产出，但还是不够结构化。

而逻辑树则因为它的「MECE」特性（读作「me see」），可以让我们的思考变得更结构化。

上过中学数学或集合论的你可能会知道 MECE 的全称，即Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，数学上译作「互斥且周延」，我喜欢的翻译是「不重（chong2）不漏」。

看下面的例子你就明白了：

MECE可以说是麦肯锡人最喜欢的概念了（没有「之一」），我搜了一下麦府校友群的聊天记录，最常见的措辞是「这样不MECE」（这也是我前老板Autumn的口头禅之一哈哈）。

所以每次分解完问题，记得回头看一下你的分解动作是否足够MECE。

那么，做到了MECE的逻辑树，究竟有什么好处呢？

除了可以规避思维过于发散，逻辑树还有3大好处。

一是便于团队分工。

当一个问题复杂到需要分解时，往往需要团队配合才可以完成。

「不重不漏」原则指导下的逻辑树，可以让我们更好地管理问题，在团队内有效分工、有效追责。

「不重」可以让团队不做重复性工作，节省资源之余，如果中间环节出错，也可以明确是谁的责任。

「不漏」可以在确保问题完整性下进行团队分工，因为下层问题解决了，上层问题自然也解决了。

二是降低启动门槛。

很多人一碰到问题就萎，往往是因为问题太大，不知如何下手。

比如我大学毕业时，在面对「如何准备咨询公司面试」这个问题，刚开始着手时，脑海里会一下子涌出无数问题——我要去看面经，我要问问面试过的学长学姐，我要准备一下自我介绍，我要准备几个案例面试……

哎呀好多活要干放过我吧让我去打一盘游戏再说。

但如果把问题分解——

我可以把「咨询公司面试」拆成「案例面试」和「行为面试」，再把目标定为4种案例类型中的「市场规模估算问题」，再到4种市场规模估算问题里头的「化整为零问题」。

今天就只练习「化整为零问题」一种题型，我就不会觉得那么麻烦、可以快速着手解决问题啦。

三是借鉴已有框架。

使用逻辑树分解问题时，我们可以使用各种已有的框架和理论。

拆解利润时你会运用到最基本的财务公式（利润 = 收入 - 支出）；

做行业分析时你可以用「波特五力模型」（综合分析竞争者、潜在进入者、替代品、业务上游、业务下游）；

准备营销方案时可以借鉴「4P」（Product 产品、Price 价格、Place 渠道、Promotion 营销）……

这些理论、框架都是被验证过的，可以成为我们有利的工具。

当然也不要滥用已有框架和理论，下个章节我会解释为什么。

逻辑树好用是好用，但用起来也有些要注意的点，接下来我会细说3点。

第一，100%的MECE对初学者而言是不可能任务。

要做到「不重」还算简单，但要做到「不漏」真的很难。这是因为要证明「没有遗漏」真的很难。

就像在数学上，要证明一种东西存在，你只要举一个例子就OK了；但要你证明一个东西不存在，就会很困难。

用Autumn的话来说就是，初学MECE，「差不多就得了」。

有些耍小聪明的人会给自己留一个「其他」（Rest of others）选项，我在刚加入麦肯锡时也曾这么做过。后来被项目经理狠狠吐槽了一顿——麦肯锡不准用「其他」选项，因为这个选项没法分析，自然没有存在的必要。

第二，MECE地分解问题，也要分解得有意义。

同一个问题有多种分解方式，比如「营业收入」，既可以是「单价 x 数量」，也可以是「市场规模 x 市场占有率」，亦或是「业务 A + 业务 B」。但我们不要为了分解问题而分解，需要综合考量我们要解决的问题是什么、可获知的信息有哪些。

比如我要分析水煮蛋不同部位的营养成份。我既可以把水煮蛋分为蛋黄和蛋白，也可以把水煮蛋对半切开。对半切开的分解方式也符合MECE原则，但完全无助于解决问题。

第三，我们可以借鉴框架，但不要拘泥于框架。

把问题硬套到已有的框架、理论里头，容易忽视问题本身，反而会本末倒置，限制自己的思考。

一旦这么做了，你会很容易陷入「如果你手上有锤子，那所有东西看上去都像钉子」的情形。所以麦肯锡很少直接使用管理学课本里头的框架，最多只是参考。

因而，针对同一个问题，如果你有现成框架，我也建议你多尝试不同方法构建不同的逻辑树，再挑一个最适合的。

最后提醒一下：「逻辑树」只是一个工具，光说不练也没用。只有通过大量练习，才可以提高你的结构化思考能力。

| 课后互动 |

我在介绍「定义问题工作表」时定义过一个问题：「如何变成一个人见人爱的美男子？」

尝试使用逻辑树将这个问题进行拆分。

参考资料/推荐阅读

[1] 铃木锐智, <最低限度思考：全世界最单纯的问题解决法则>, 远足文化, 2017

[2] Autumn QT, <麦肯锡方法不神秘 | 这招化繁为简，谁都学得会>, 2017

[3] 安宅和人, <麦肯锡教我的思考武器>, 北京联合出版公司, 2014

[4] Marc P. Cosentino, , Burgee Press, 2010

作者肖璟，写过畅销书，创过几次业。理财教育者，曾供职于麦肯锡金融机构组，也曾在Google打过工。Linkedin、36氪、南方周末等一线媒体专栏作家。