在开始今天的分享之前，回顾一下在上篇文章分享的第一个管理常识：管理，就是做好一系列决策，以及围绕这一尝试展开的五个知识点：1、没有不需要管理的员工 2、告诉下属什么是最重要的 3、区分组织决策和管理决策 4、没有完美的决策 5、定期和下属复盘。
今天，想跟大家分享第二点管理常识：
管理，就是面对事实解决问题。
知识点一：不要证明自己的对错。
在这里，老师分享了一个真实的案例。
16年11月，老师公司决定继续举办迎新大课，规模是1000人，在上海。因为第一届迎新大课很成功，所以老师希望这次可以办的更好。
老师把这个很重要的项目全权交给公司一位骨干负责。希望通过这个项目，这位骨干的管理经验更进一步，这样在接下来的2017年，可以承担更重要的任务。
不过，事情并没有想象中顺利。
公司在10底成立项目组，开始筹备工作。然后，直到12月中旬，老师都没有收到特别清晰的进展反馈。过程中，几次提醒这位负责人，但效果并不理想。甚至，这位骨干直接发了老师一份非常详细的Excel。
看着满屏的细节，可想而知，老师心里是多么的不舒服。因为，老师不需要知道这么多的细节，他只想知道项目的关键进展。
面对这种情况，老师询问了另外一位管理层，想知道这位负责人的真实想法。
为什么迟迟不愿意和我反馈。
结果，得到一个很意外的回答：
老板催的太紧了，既然让我做项目负责人，我就一定会把这个项目做好，我做好了，自然会给老板看。如果做不好，我也会承担责任。
听到这个反馈，老师才明白，原来他特想向老板证明，他的方案是对的，他的想法是对的。却忽略了更重要的一点：
无论他做的对还是错，老师和他的目标都是一致的。何况，对错并不是关键，能让整个项目顺利推进，让项目顺利进行，才是最重要的。
另外，作为他的领导，老板向他了解项目进展，并不是为了判断他做的对不对，而是帮他判断一下项目的进展是否合理，是否需要给他提供一些支持。
知识点二：不要评价上司的对错
对于很多管理者，都会进入一个非常普遍的误区：评价上司的对错。
这里想跟大家建议：
首先，屁股决定脑袋。你上司的位置决定了他比你看到的更多，思考的也更多。主观猜测他得想法，是没有意义的。而且，你也没有权利评价老板的对错。他做的怎么样，会由更高级别的人来评价。
其次，你的职责是帮助老板达成他得目标，不管你在哪一个位置。
最后，如果上司特别希望你，按照他的方式来执行。你也应该服从他的决定。当然，你可以和他提出你的建议，但最终决定权依然在他。
知识点三：定量比定性更重要
在前两点中，我们为什么一直在讲“对错”不重要，最根本的原因是：管理是要对绩效负责的，比对错更重要的是行动，能验证对错的也是行动。
所以，这里要提醒大家，多一点定量思维，少一点定性思维。那么问题来了，什么是定性，什么是定量？给大家举一个例子，大家就明白了。
你发现一个方案有问题，然后你说：这个方案不合理。这就是定性。为什么定性思维要不得？很简单，定性会让行动暂停，对事情的推进没有帮助。
那么是定量思维？就是你发现一个方案不合理，然后你说，这个方案在某某方面不合理，我们可以把A改成B，或者在增加点C，这样会更好。
这就是定量思维。有这种思维方式的人，会非常注重行动，结果也会更有效率。
知识点四：分析原因多谈差距。
这里举一个例子。
2019年4月中旬，你们公司召开了第一季度销售工作复盘会。结果，你们团队没有完成目标。
这时，作为管理者，你最应该做什么？一般没有经验的管理者，会大谈原因。比如，过春节，真实工作量不够。市场不景气。总之，分析原因的时候，每个人都可以说很多。但在会议结束之后，我们经常会发现，分析出来的原因，并没有多大价值。
所以，有经验的管理者，在分析原因时，更重视直接说明原因。
比如，第一季度的真实工作量不够，那就干脆弄清楚，和正常的一个季度相比，到底差多少天？
这就是分析原因多谈差距的作用。
当我们更重视差距的时候，我们也会获得更清晰的行动计划，尤其会更清楚，接下来要投入哪些资源。我们的管理工作，也自然更有效率。
总结一下今天文章的重点。
1、不要证明自己的对错。
2、不要评价上司的对错。
3、定量比定性更重要。
4、分析原因时多谈差距。
总之，管理是为了解决问题，达成目标，不要太看重对错。
