很多汽车行业的同仁都对8D报告耳熟能详，其实8D（Eight Disciplines）报告是一种解决问题的标准化方法，原文为“Team Oriented Problem Solving” (简称“TOPS”) ﹐意思是以团队方式解决问题。 它最早是美国福特汽车公司遇到不知道真正原因 (ROOT CAUSE)的问题时用來解决问题的一种方法。通过8个原则可以客观地验证、确认，以及解决问题，并且防止类似的问题再次发生，在这套方法中除了要考虑一种产品或工艺为什么会偏离其性能标准之外，还要寻求对问题的定义和理解，并且提供一种识别问题根本原因的思路，所以说这也是处理问题的一种思维方法。（不过可惜的是，很多时候大家都是为了交差而已）
D1：Team Formation，创建工作团队
不仅在8D中，在其它所有的项目或者任务中，第一位要考虑的就是成立解决问题的团队，没有合适的团队，任何事情都不可能得到成功，对于团队成员的要求是有8D的相关知识，讲信用，守承诺，合作意识强的跨职能人员。
1）团队领导：组织领导能力强，善于沟通，思维缜密，有判断力，善于决策。实际工作中，因为8D往往是出了质量问题，客户投诉后进行的，所以团队领导很可能是个受气包，很多时候没有人愿意做，因此这个往往不是能力强而成为团队的领导的。
2）成员：这个需要有产品知识，技术背景，善于分析找原因的人参加，一般4-10个人比较合适，需要能代表各个相关部门和不同的组织层次。
3）舒适的会议场所：安静，不受干扰或中断会议,易于取得资料或与内外部客户分析讨论问题。
D2：Problem Description 问题描述
成立团队后的关注点必须以详细了解问题为主，为了深入了解问题，团队应该尽可能收集问题的详细信息，所有的信息应该是基于数据和事实的基础上的。
简单地说就是让他人明白到底是什么时候什么产品什么地方出了问题？状况如何？且应详尽、具体，（数据化：即不良数量、比率等），最好附不良图片。
D3：Interim Containment Actions 临时控制措施
一旦问题被描述清楚了，在问题得到彻底解决前，团队应该消除问题导致的不良影响，特别是在客户方的。比如可以采取隔离或替换不良品，特别是对已经发出的产品。目的是防止不良品销往市场或客户，那将严重影响竞争力和减少客户的忠诚度。
D4：Root Cause Analysis 定义并验证根本原因
找出根本原因是任何问题解决成功的重要部分，任何没有关注问题根本原因的解决方案仅仅是一个权宜之计，一个权宜之计可以掩饰识别根本原因的信息。一旦确定了最可能引起问题的原因，要对这些原因进行验证。 验证包括被动验证和主动验证。被动验证是通过观察来进行，不需要改变任何东西，观察根本原因的存在，如果不能证明根本原因存在，那么这个被确定的原因可能就不是根本原因。主动验证是通过掌握根本原因的变化来进行的，执行以及消除根本原因变化，从而使得问题“来来往往”。
确定以及验证完问题的根本原因之后，需要确定问题的遗漏点（不良品流出的原因），遗漏点就是最接近问题根本原因的一个点，一旦确定以及检验了根本原因以及遗漏点，就能去选择解决问题的最佳方案。（可以使用鱼骨图5M1E、WHY-WHY法则等）
D5：Formulate Corrective Actions 选择并确认永久性的改正对策
尽管应急措施和临时措施能将顾客遭受问题影响的程度降到最低，但通常不会从根本上消除问题，执行8D程序的目的是解决问题，而永久措施是消除问题根本原因的最好方法，一旦确定了问题的根本原因，整个团队将针对根本原因以及遗漏点选择最好的永久措施来消除根本原因以及抑制根本原因造成的影响。
D6：Validate Corrective Actions 执行永久性的对策
执行被选择的永久对策来消除问题的根本原因。验证是为了确保永久对策的执行是有效的，如果有需要可以从D4到D6重复进行。
D7：Preventive Action 预防问题再次发生
要确保修正对策是永久有效的，而不是一种带病运行的状态。改正对策必须是长期有效的，并且要确保不能有类似的问题再一次发生，所以必须对于整个系统要进行上下游的重新整理。
D8：Team and Individual Recongnition 表彰团队及个人的贡献
要真诚地表彰团队以及个人的贡献，并且庆祝成功。表彰不仅仅是对团队已经做的工作的简单认可，它包括工作数量，质量以及团队成绩价值的评估，表彰的形式必须符合于团队或者个人的贡献。
总之，8D报告是一种处理问题（紧急）的方法论，3-5的原则要快速控制影响，4-6的原则是要全面分析找到根本原因，并制定改正对策，7是确保对策长期有效，并且相应修改上下游流程，8是确保团队的士气。
