这是《产品经理手册》读书笔记的第二篇。

产品经理带有“经理”二字，很多人会问产品经理是否属于领导者呢？这个不一定，在不同的公司，产品经理可以作为领导者，也可以作为管理者。领导层面需要考虑做决策，而管理层面需要执行所决策的结果。领导者往往具有更大的影响力，可以激励团队在不确定的未来中坚定地走下去，但因为产品经理往往才是实际执行者，所以，产品经理也必须在一定程度上具备这种影响力，因为产品经理的工作正式需要他人执行计划来实现的。

那么，产品经理如果需要驱动团队，就需要同时具备“领导”和“管理”两者能力。领导能力体现在产品概念化过程中，通过清晰的市场分析给出具有说服力的企划方案，并影响团队按照方案执行计划。

决策过程

在Linda Gorchels的《产品经理手册》一书中，提到决策过程如下：（1）确定和框定需要决策的事项、目标或问题：多角度考虑问题？多问几个“为什么”；（2）收集适当的资料：保持客观公正的原则；（3）找出各种可能的解决方案：头脑风暴、换位思考、类比联想；（4）对可能方案进行评估：决策树权重和概率、优缺点或成本效益分析、确定标准或原则；（5）选择一个可接受的方案：避免仓促决定和过度分析；（6）实施所选择的方案：执行力；（7）对实施方案的结果进行评估：反馈并改进

团队协作

产品经理需要与公司内部的多方保持沟通，包括销售、运营、研发、生产、市场、客服、运营、财务；与外部主要有客户、媒体、广告商等。

（1）销售：产品经理需要与销售保持密切的沟通，探讨产品的销售预测、前景和目标，同时还需要给销售进行培训，包括产品知识和数据、市场和竞品情报、询问技巧等。当产品与销售一起拜访客户时，应该思考客户类型（关键客户、目标客户和维护客户）、产品具体信息、需要从客户哪里获取哪些信息、预期客户会使用的功能、对产品缺陷的容忍度、评估客户期望的功能等；（2）运营：运营包括承销、信贷管理、物流等，产品经理需要与运营部门保持紧密合作，参与运营部门的战略会议，对市场上发生的实际情况和竞品动态进行说明。参与成本降低项目；（3）研发：在新产品开发阶段，研发需要评估技术可行性；（4）生产：生产部门需要考虑生产效率和生产能力，在战略会议上集中讨论未来的产能需求；（5）市场：产品经理需要对各种推广方式有个了解，以便能有效评估关于文案和媒介的提议，明确产品定位并与专业人士合作沟通；（6）客服：产品经理需要确保建立服务标准，让客服部门充分理解并掌握这些标准；（7）财务：产品经理需要与财务部门合作，实现产品成本与预计市场价格的平衡。确定差异定价法与市场分区定价法或产品生命周期定价法协同作用；（8）客户：与客户接触，了解其长期需求，以及反馈现有产品的不足和问题。

为了影响各个利益相关者，产品经理需要需要与团队沟通产品愿景，不仅仅是通过数据，更重要的是将它们融入到具体的故事情景中。培养团队的信任，首先要求诚实而不夸夸其谈，其次需要公开分享信息，并呈现出前后一致的可预见的行为模式。最后，必须尊重个体差异和各种不同观点。

思考

从上面的团队协作可以看出，产品经理是个“多面手”，需要掌握与各方协作沟通的能力。一个产品是否成功，除了关于一开始产品战略是否选对之外，另外一个非常重要的因素就是团队的组织能力。产品经理必须可以成为驱动团队不断前进的力量。那么，产品经理如何成为团队中的驱动力的来源呢？我们可以按照三个维度来思考。一般来说，当我们与一个人沟通一件事时，对方会有三个维度的考虑，分别是想不想、能不能、以及可不可以。比如说，产品经理在于开发沟通要给需求时，就要站在开发的角度思考这三个问题。开发到底是否认同这个需求的价值和目标，做了是否有收获（想不想）；开发是否可以完成这个需求任务，是否有足够的资源（能不能）；开发在流程上是否允许去做这个功能（是否可以）。所以，产品经理需要说出清晰的目标来激励开发，甚至使得他们能够产生自驱力。其次，需要与项目经理评估团队是否有能力和资源来实现这个目标，但不是过多干预需求的实现，因为这个是开发的专业范围，使团队赋能。最后，产品经理需要确定清晰的流程和管理范围，减少冲突。只要按照这三个维度来分解问题，那么就可以很好地驱动团队往前走。

任何团队都避免不了冲突，一旦冲突发生，这个时候就要考验产品经理的临时应变能力。如果还一味地按照流程办事，有可能就会导致冲突的升级，为流程所控制。产品经理这个时候，应该跳出流程本身来思考问题，往往冲突是因为流程内在的逻辑所导致的，导致组织链中的部分不均衡现象。透过现象看本质，这个时候就需要产品经理去收集真实的情况，并让各方的信息透明，合理配置资源，最后平息冲突。

当我刚毕业时，一开始是做海外技术支持的。这段一年半的客服经历对我以后的职业道路还是非常有帮助的。在这段时间里，我经常通过邮件、Skype、在线会议以及远程等方式，甚至多次实地拜访客户的方式与客户沟通。通过到一线去了解客户问题和需要，让我学会如何站在市场和客户的角度去思考关于产品的战略问题。但是，正如上面团队驱动所提到的，了解需要和战略只是一方面，还需要团队的组织能力和驱动力，而驱动问题中，最重要的就是解决“想不想”的问题。为此，我也开始思考可以驱动公司向前发展的因素有哪些？要实现公司的成长目标，需要解决哪些关键的问题？

在一次拜访海外的潜在代理时，从与他的交谈中我发现了其中一个可以撬动公司成长的杠杆问题。一个公司和产品的成长计划中，必然是以客户为中心、以产品（技术）为根本、以品牌为导向的。在无数次产品演示中，我发现，当我说这个功能如何如何时，听众往往是茫然的，因为他们并不知道这个功能可以做这个做那个有什么用处。可是当我询问他们目前使用的产品中存在什么问题时，然后告诉他们我们的产品可以帮助他们解决这个问题时，他们才会感到有兴趣。所以，必须打造以客户为中心的产品体验和设计。那些早早进入市场的公司，如今成为了行业内的巨头，其强大的品牌效应可以帮助用户更容易做决策。反过来，要说服客户选择一个品牌不够大的供应商就会变的更难一点。所以，即使是中小型公司，也需要打造自身的品牌，找到自己的清晰的产品定位，并不断地磨练产品本身的质量，一样可以以小博大。