最近开始下半年的KPI(Key Performance Indicator 关键绩效指标)制定， 所以将最近看到的、想到的总结一下！未整理完， 整理中。。。
1、什么是绩效考核？
来在百度百科的解释，绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。
2、绩效考核是否有用？
对企业：管理手段、激励员工工具
对员工个人：直接影响， 年终的奖励、升职、加薪等；
间接影响，这一点很重要
1、强化我们的目标管理、时间管理能力， 最终达到将精力投入到最有价值的事情上去！
2、帮助发现个人能力不足， 实现个人能力的全面提升， 促进个人职业的长远发展！
3、具体能力：技术相关(编码和架构)，沟通能力，推动能力，目标管理能力，时间管理能力，结构化思维能力，创新思维能力，换位思考能力，团队合作能力，主人翁意识等等
3、程序员的考核有可以量化的指标吗？
很难确定考核指标，因为不像销售有销售额，运营有用户量，访问量，下单量等等。但是，程序员平时的工作，需求讨论，方案设计，开发写代码，自测发布，线上验证，修bug，优化、重构，线上问题排查，系统稳定性，监控报警等等，像上面的内容可以作为参考，但不能简单的按数量来衡量程序员的绩效。
总结一句话，没有很好的可量化的指标！
现实工作中，由于没有可量化的指标，不少领导很大程度上就是靠感觉，感觉这个东西就不好说了，跟领导关系好，沟通多，善于与领导交往， 做些重要的项目等等， 都可以给领导”好的感觉“， 绩效打高可以高一些。相信在大部分场景下， 会是相对公平的， 尤其在大公司， 但不排除个别现象！
4、程序员的考核指标是什么
虽然没有很好的可量化的指标， 但是还是有一些可以参考指标，这些指标不仅是考核的， 个人认为也是做为程序员职业，或是这一行业， 要思考的问题！
1、故障：尤其对大公司来说， 故障是最致命的，所以放在第1位
2、效率： 开发效率、自测效率、线上问题处理效率；工具化思维
3、质量：工单量是否有降低
4、系统能力的沉淀：
4、系统重构、优化，追求卓越、精益求精、做到极致
5、影响力：善于总结、技术分享、
6、客户第一：勇于担当
7、创新精神：没事找事、新技术引入
8、业务抽象能力
9、架构能力：业务架构、技术架构
5、如何制定目标
首先我们确定的目标， 那原则是什么
5.1、目标制定的原则-SMART原则
参考：目标制定SMART原则
5.2、目标内容
团队的公共要求(与主管沟通) + 主管对自己的要求(与主管沟通) + 自己对自己的要求
潜在的目标：解决主管棘手的问题、解决线上突发问题！
5.3、明确核心目标
明确核心目标， 其他目标都是为这个目标服务的， 核心目标一般来源
1、主管直接指派
2、自己深入业务或技术，挖掘出来的问题和痛点
3、根据自己的经验和爱好，从团队目标中选择的
5.3.1、如何确定核心目标
多思考、多沟通
1、是否深入的理解了业务、技术架构，平时的思考是否足够？我们的业务，技术架构还存在着大量等待我们去优化的地方。
2、系统稳定性如何保证？包括：业务稳定性、应用稳定性， 以及监控、报警，处理方案
3、观察、梳理、总结日常问题， 思考优化、解决方案：从日常的工单、咨询、系统监控报警，如：支付系统的退款，梳理失败原因、退款失败的主要问题以及如何解决、优化，以及自动化处理，这些都是提升个人、团队工作效率， 同时提升用户体验、减少工单、咨询数量的途径或方法！
4、沟通：是否与业务方、主管、上下游团队保持着有效的沟通？我们需要大量有价值的信息帮助挖掘业务和团队需要什么。
5.3.1、核心目标与现实日常工作的冲突
其实日常大部分的工作可能比较杂， 有可以日常的项目、需求并不是个人或团队主要关注的， 或是边缘的业务，总之不是个人、团队关心的核心业务、核心系统，但是工作还必须做，这里就存在矛盾！
如何解决这样的矛盾， 是需要我们思考的。
个人思考，仅供参考。方案一：非核心业务(即非核心目标)， 完成即可， 不需要花费太多时间精力， 节省出来更多的时间， 来思考、完成我们的核心目标。
方案二: 将当时认为非核心业务，转化成核心业务、核心目标
5.3.2、核心目标的拆分
通常我们的核心目标是通过某种技术（或非技术的）手段解决某个业务问题。将核心目标按照业务、团队、个人的维度拆解为子目标。
5.3.3、核心目标的价值体现
1、对于业务，子目标关注：体验提升、效率提升、对业务核心指标的贡献。
2、团队部分，子目标关注：团队整体研发效率的提升，团队产品的体验提升，团队其他成员工作效率的提升，团队文化的正向促进作用。
3、个人部分，子目标关注：对于个人能力的挑战、突破、成长。
5.2、与主管对焦KPI（Key Performance Indicator 关键绩效指标）
这一点很重要， 因为你的绩效就是你的主管打的，所在财年开始制定KPI的时候， 要与主管对焦，如何才能达到优秀，如何是一般， 如何是差。
KPI不是一个晚上定下来的，而是长期沟通的结果，平时工作中应该多和主管交流，确定工作方向，表达自己意愿和诉求，抓住每一个机会，做好每一件小事。明确主管对自己的要求是什么？哪些方向需要投入更大的精力？哪些方面自己需要提升？
6、确定考核标准
一般分为3个等级， 优、中、差，考核是对结果的考核，所以针对一个具体的价值点，要描述结果，不要描述过程或方法。
1、中：是符合预期的标准，是指中规中矩的完成了目标，质量不错，效率也不错。一般是自己稍加努力即可达成的目标。
2、优：是超出预期的标准
具体体现：
质量（体验）非常好
能力有突破
沉淀技术方案
产出相关的标准
系统化的解决了一类问题
一般是需要自己付出巨大的努力，突破自我，迎难而上，
以极大的热情主动攻克目标达成路径上的一切阻力，通过持续的思考、重构、优化，取得最终结果。
并且有沉淀、分享，和团队现有技术方案（标准、文化）能够很好的匹配。
我们可以把业务、团队、个人想象成三条泳道，核心目标横跨在三条泳道之上。要做的就是确定核心目标在每一条泳道上的价值体现和考量标准。
6、执行过程
定目标、追过程、拿结果
7、定kpi的常见误区
1、降低要求，制造“超出预期或符合预期的假象”
最终的考核是基于公司的361原则在团队内部横向比对考核的，所以降低要求也没用
2、把过程和手段当成目标或结果。
3、目标越多越好，写的越多越好。
抓住重点，明确自己的主线，考量标准只要客观准确即可，不一定非要很多条
4、业务部分和团队部分部分必须不同。
同一个核心目标，很可能在团队和业务上都有价值体现，相同的事情，只是表述不一样，关注点也不一样。
5、太过抽象，虽然也是对结果的描述，也具备可考核性，但可执行性太差。
其他文章摘要
1、定义KPI其实是为自己树立目标，然后为目标努力，不断朝着目标前进，这是一个幸福的过程
