这章开始讨论管理的定义了，结论：管理是企业的一项职能。展开一下，管理是企业的一项职责和功能，管理是个功能概念而不是实体概念。什么意思？“功能”翻译一下就是“用来干嘛的”。比如，嘴是用来吃饭的，当然，也是用来说话的，还可以骂人。吃饭、骂人就是嘴的功能。“实体”呢？哦，就是这张嘴，它就长这个样，肥厚，或是较薄，有的女生还是漂亮的樱桃小嘴（引用石勇）。对于功能概念，我们不能问“它在哪？”，而只能问“它是干嘛的？”如果问“它在哪？”，那就问错了。所以管理是功能，企业是实体。那么管理是用来干嘛的？上一章已经给出了答案，管理是为了实现企业分工之后的一体化的，他统一于企业的目的：创造顾客。

本章回答了这样一个问题：管理与管理者的工作是什么？我们看看包老师的逻辑。

先看管理和管理者是什么关系？管理者就是实现管理这个功能的人。下个问题：管理者的工作是什么？这个问题就不好回答了，按照管理的定义，管理者的工作是为实现企业在分工之后的一体化而做的一件件事情。这个回答太过抽象，法约尔似乎给出了更好的回答。

在这里包老师给出了一个新的定义，凡是企业本来应该做或要做的事情 = 企业的职能工作。管理工作是企业本来就应该做的事情，所以管理是企业的一项功能，管理工作就是企业一项职能工作。那么问题出来了，既然管理是企业的一项职能，为什么商务职能有商务部门、技术职能有技术部门，而管理职能没有对应的职能部门呢？这里有个假设前提：企业的职能必须有相应的部门作为载体来落地。法约尔没能回答这个问题，把管理职能落在了职务上：总经理及经理人员。包老师接下来又说明了：经理人员未必是管理者，只有那些为管理职能工作的人 才是管理者。包老师解决了法约尔没有解决的问题：他认为管理职能落实不到部门形态和职务形态的原因是管理比较特殊。

法约尔也没有找到管理者的具体工作是什么？但是因为法约尔是个管理实践家，他从管理实践的具象层面上思考问题，给出了一个答案：管理能力 = 把每件想做的事情都能做好的本领，注意是每件，everything。并进行了拆解，管理能力=把没见想做的事情都能做好的本领=计划+组织+指挥+协调+控制。所以法约尔最大的贡献是找到了构成管理能力的五个要素或五种素养，注意不是五件事情，这五个要素也不是实体概念，而是功能概念，计划对应的一件件事情（统计、调研等各种活动）、组织对应的一件件事情、指挥对应的一件件事情、协调对应的一件件事情、控制对应的一件件事情，这些事情是实体。

继而包老师把这五个要素作为人在做一件事情的关键节点，或者说事情发展过程中的五个环节。这个观点我不太认可。既然事情是实体，那么事情的关键节点和构成环节也必然是实体，事情作为一种活动，从构成环节上划分：起因、经过、结果，从关键节点上划分：开端、发展、高潮、结局。节点或环节都是有时间先后顺序的，这五个要素显然没有时间先后顺序，往往是同时交叉进行的，不可能先计划再组织，先组织再指挥、先指挥再协调、先协调再控制，所以五要素既不是关键节点也不是构成环节，我试着给出答案：这五个要素是为了让事情按照我们想要的结果或预定的轨道 演进的五个功能，每个功能都对应着该做的事情。（法约尔）计划是用来把握事情的目标、方向和标准的，组织是为事情的运行配备一切所需：人、财、物，指挥是为了让员工根据企业的利益最大限度的发挥作用，协调是为了事情发展过程中的所有行动互相配合、保持合适的比例，控制是为了检查各项行动是否遵照计划运行、是否与指示一致、是否与既定原则相符。

在管理的任务中，包老师说：凡是涉及人与工作结合的事情，都离不开管理的素养。管理是针对做事情而出现的概念，所以有事情，必然有管理，大道理是相通的。不管是研发、生产、营销、财务、行政等企业的各个部门职能都要落实到具体的一件件事情上，所以就出现了研发管理、生产管理、营销管理、财务管理、行政管理，本质上并不混乱，归根结底是：把事情做好就要有管理，做事情的地方就需要管理的素养。

明茨伯格的调研结果：管理者做的具体事情就是社交、收集信息、做决策，这也证明了五要素不是实体，五要素对应的要做的事情才是实体。而不同的企业、不同的事情、不同的人，所要做的管理职能工作都是不同的，是流变的，所以管理职能不能落实在部门形态和职务形态上。

管理者的工作是为实现企业在分工之后的一体化而做的一件件事情，它统一于企业的目的：创造顾客。