《金矿》类似于“搬运工”，而高德拉特的小说是他论述自己原创观点的形式，毕竟是理论的原创者。
是非常好读的小说，真的可以做到让人手不释卷，书中主人公罗哥的工厂管理与家庭生活交相辉映，丰满又有趣，TOC的影响或许是漫溯至方方面面的。童子军中发生的故事是非常非常生动、恰当的类比，读时感到钟纳的提示、罗哥与工厂中其他人物的对话、童子军的类比三管齐下，醍醐灌顶。
所有的解释和阐述，通过人物的对话、事件，易懂非常、清晰，这是和《金矿》对精益理论论述的烧脑形成鲜明对比的。读书时忍不住会有茅塞顿开、“哇”的时刻。
在这部小说中有传统会计学（刘梧）、传统生产理论（唐纳凡）的代表，可以看到这些理论原本的旧思维与TOC理论的辩论、斡旋，当然总是以他们被说服而告终。
确定目标和衡量标准
企业的目标：赚钱
【传统会计的衡量指标：净利润、投资回报率（ROI）、现金流】
三个衡量指标：
有效产出（Throughput）
库存（Inventory）
运营费用（Operating Extense）
有效产出：整个系统通过销售获得金钱的速度
库存：系统投资在采购上的钱
运营费用：将库存变为有效产出的而花费的钱
图源自于施云的《供应链架构师》
忙碌不代表可以赚钱，比如为了空缺的产能而生产市场的不需要的零件，那样只会增加库存。我们需要制造出一堆产品并将它们销售出去，而不是制造出一堆产品然后将它们堆放在仓库当中。
投资VS花费
不要把传统会计意义上的机器折旧费划拨到库存当中，它是运营费用。
卖得出去的投资是库存，卖不出去的投资是运营费用。
“高效率”也许会和赚钱的目标背道而驰。
每个人时时刻刻都在工作的工厂，是没有效率的工厂。
产能与需求，要平衡流动而不是产能
依存关系（前后两道工序之间的关系就是依存关系）、统计波动（事先无法预见的关键要素）
有两个以上变数的线性依存关系中，变数的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动
童子军活动中的火柴盒游戏：后一道工序有属于自己的波动的产能，前一道工序根据自己波动的产能将一定量的在制品传递下来。
若后一道工序的产能>前一道工序传递的在制品，则取前一道工序传递的在制品的数量；
若后一道工序的产能<前一道工序传递的在制品，则取后一道工序的产能数量。
最后一道工序的产出则是有效产出，最前一道工序在投放物料。
当彼得的部门进度落后的时候，机器人的进度也随之落后；当彼得的部门每小时生产的件数超过预订进度的时候，机器人又会受到它自己产能的限制
前一道工序的最大偏离（Deviation）会变成下一道工序的起点
我们应该让整个系统发挥最大的作用，有些资源的产能必须比其他资源的产能高，后一道工序必须比前一道工序的产能高，这样才能弥补前一道工序落下的产能（前一道工序此刻的产能恰好波动到比它的平均产能高的时候，就是它在弥补之前低于平均产能而落下的进度，此时它会将这多出来的部分也传递到下一工序，下一工序必须有比前一道工序高的产能才能将传递过来的这些在制品全部加工完毕）
所以类比童子军行进的路途，如果让走得最快的童子军走在最前面，整个队伍的童子军的行进速度由高到低，那么整个队伍的间隔就会被拉得最长，是糟糕的行进方式；如果让最慢的童子军走在最前面，整个队伍的童子军的行进速度由低到高，并且后面走得快的童子军帮助前面走得慢的童子军提高速度，那么整条队伍的行进速度就会最快。
生产流程上，不可能真的改变每道工序的位置，但是可以改变工序的产能
系统，链条，环节
启动资源（activating）并不等于有效利用资源（utilizing）
我们绝不能试图将每一项资源都发挥到极致，追求局部效益的系统绝对不是好系统
20/80帕累托原理——20%的因素影响了80%的结果，要改善环链，那就找到强度最大的那个环链取改善。
TOC对于传统理论的辨析
转换、处理、排队、等待（令人想到了JIT）
批量经济里充满了错误的假设（高德拉特和大野耐一都这么看，他们也都赞成频繁换模的坏处小于小批量、柔性生产带来的好处。高德拉特说，非瓶颈工序的负荷不可能满，就算增加几次转换的时间，也只是将闲置的时间利用起来了） 将批量降低、减半，它同时也会减少排队、等待的时间
“成本会计的矛盾”——原本的计算方式的假设是，所有的工人都是满负荷状态，所有人都是随时在工作，如果计算的直接劳动成本提高了，意味着要多雇人 但是实际上，并不是所有工人随时都在工作。
我们不应该按照传统成本会计原则那样，让产能和需求保持平衡，但是实际上，我们并不需要让产能和需求保持平衡，我们反而需要富余的产能，让流量和需求保持平衡
传统财务会计将库存视作资产而非负债，当库存下降的时候，资产也会跟着下降
财务衡量指标必须满足：1.了解公司朝着赚钱的目标走到了哪一步；2.衡量指标应该引导组织的每一个部分朝着使整体组织效益最大化的方向发展
持续改善，改善围绕的应该是有效产出，而不是运营费用。
从“成本世界”迈向“有效产出世界”
“成本世界”：每一个链条、环节都是被视作同等重要的，任何一个链条、环节节省下的相同金额都会对整个系统产生相同的影响。
TOC方法论
1.）步骤一:找出系统的瓶颈
(毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和 NCX-10 是工厂的瓶颈，并不是太困难。)
瓶颈资源：产能小于或者等于它的需求
非瓶颈资源：产能大于它的需求
非瓶颈资源的利用程度由系统中的其他制约因素来决定。
瓶颈控制了库存和有效产出。
寻找瓶颈的时候，不一定要死盯着一堆数据，要锻炼搜寻“贺比”的敏感性。如果一道工序有了堆积如山的库存，那么它很可能就是“贺比”。
我们不能孤立地衡量某种资源的产能，真正的产能要看它在工厂流程中所处的位置而定。
每个工作单位都不是单独存在的，尤其是计算瓶颈的成本的时候，瓶颈损失的生产时间，是整个系统损失的生产时间；非瓶颈工序设备节省下来的时间，实际上时虚幻的（整个系统不会真的节省下这么多时间）。
X代表瓶颈，Y代表非瓶颈。 ——四种模式
1）Y->X
2）X->Y
3）x、Y->最后装配
4）
X->A产品
Y->B产品
2.）步骤二: 决定如何挖尽瓶颈的潜能
(这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等。)
不良品必须在瓶颈工序之前就被处理掉，不能让不良的在制品流向黄金的瓶颈工序
不要让瓶颈工序处理不会提高有效产能的库存
有没有可能可以通过外包的方式来转移瓶颈处的需求？
3.）步骤三:其他的--切配合上述决定
(确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。)【即让非瓶颈也配合瓶颈】
有没有其他的工序可以转移瓶颈处的需求？
流向这道瓶颈工序的需求真的是非做不可的吗？
4.）步骤四:把瓶颈松绑
(把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的旧生产线···)
5.）步骤五:假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。
一般来说，除非市场需求量大幅度地增加，瓶颈是不会“蔓延、传染”的，看起来有的非瓶颈工序此时变成了瓶颈，可能是因为集中火力处理瓶颈时采取的不恰当措施导致的非瓶颈工序的压力过大。
不要建立用外力强加于真相上的秩序，而要寻找真相的内在秩序
瓶颈制约因素（constraint ）
找出所有问题的根源，而不是将所有害处依照严重性一一列举出来
鼓（drum）—缓冲（buffer）-绳子（rope） ——还是没明白，在很多地方看过了很多次
木桶原理 VS TOC
木桶原理意思是一个木桶的最短板会决定这个木桶所能够盛放的水，那么木桶对应的解决方案就是把短板补上，意思是只需要对着这个短板发力、补齐它就行，该短板与其他的长板之间没有任何关系，木桶并不像一个互相影响着的系统
TOC也确实是说最薄弱的环节制约着整个链条，但是区别在于这个瓶颈是撬动整个系统的支点，它会影响整个系统，并且非瓶颈与瓶颈之间是互相影响勾稽的。而且提出的改善方向也是所有非瓶颈都要合力协助该瓶颈。
图源自《突破：中国制造业TOC实战宝典》 B系统只要找出关键那个原子，整个系统就会被联动，跟着被撬动。
Lean与TOC
图源自于施云的《供应链架构师》
