销售日记20180909：与代理商合作项目的几种死法
最近多有不顺，好几个项目都出了问题，这个局面是我接手这个市场以来还没出现过的-----一直都压制着同行了，这段时间出问题的项目无论计算数量还是金额，都是我这几年的总和，因此不得不反思问题之所在，恰好这几个项目都是与代理商合作，顺道就总结了和代理商合作做项目的几种死法。
第一种死法，互不沟通。出问题的第一个项目，原因就是如此，和代理商共同拜访几次客户后，效果不错，就和代理商商议了今后一段时间的工作计划和策略-----代理商以为我按计划在跟进、我也认为代理商在按计划跟进，其实我们谁都没去。后面和代理商复盘，代理商觉得这个项目还算大，我肯定会重视，他去做重复的事情反而不好------恰好我也是这么想的。我们彼此也没沟通。
出问题的第二个项目，我和代理商倒是都在跟进客户，可问题出在我们各自了解和掌握的信息不一样，思路不一样，最后复盘的时候发现我和代理商掌握的信息要么错位、要么矛盾，所以我们各自蒙着头的努力只是让项目走向深渊，一个很低级的同时也是致命的问题：公司改了名称，代理商还是在客户面前用旧品牌和公司名，拼命的介绍产品和服务有多好，而我用的是新名称·····我一直以为代理商知道，非常的想当然。
第二种死法，不靠谱的代理商。不靠谱有两层意思，一是前期吹嘘较多，实际并没相应的实力和资源；二是有相应的实力和资源，但是不懂得相应运作。第三个项目，就死于代理商的实力不足，前期接触的时候，代理商拍着胸膛说和客户领导层关系很好，在当地政府也有很好的关系，等到项目需要代理商和领导层接触的时候，代理商总是找各种理由不见，一直拖着，几个月后代理商终于坦白，客户领导只是一起吃过饭，并无太多交情----这个时候同行已经完全占据有利地形，回天乏力。
第四个项目，就败于代理商的不懂运作。和代理商一起拜访客户，客户上上下下对我的代理商都是非常客气的，准确的来说是尊敬，各个层面都有他很好的朋友。但是这个哥们搞了很长一段时间，我拿到招标参数的时候发现是谁家都可以满足的参数-----这对我们非常不利，意味着又要开始拼价格。复盘讨论才知道，这个哥们去客户那里喝茶就是真喝茶，喝完就走，除了闲聊到项目相关的信息，对项目相关信息几乎不知道：比如预算、采购进度、参与人员、采购标准。同行知道我和他合作，一度准备放弃。这种死法算是被坑死。
第三种死法，依赖代理商，当甩手掌柜。前面的几个项目，其实都有点这个因素。之所以会选择依赖代理商，几个因素，一个是个人懒惰，觉得有代理商何必那么操心；二是侥幸心理，觉得这些项目代理商会重视的、代理商是有能力的、能敲定的，从而对项目不太关心。这算是懒死。
第四种死法，代理商骑墙、反叛。第五个项目就死于这种情况，同行在我后面也找到该代理商，代理商就让同行做中小层客户工作，他做高层-------和我商量的思路也是这样。虽然在中下层略占上风：客户推荐的是我的品牌，但是也不反对用同行的。这个时候，只要代理商和高层沟通好就没问题了-------但是客户在高层面前极力推荐同行产品，因为同行的空间比我大，所以客户高层几次找下面的人谈话让他们将采购计划调整成同行品牌。
第五种死法，被自己人搞死。这种死法，最TM气愤。可是偏偏碰上，第六个项目就是这么挂掉的。代理商跟进的好好的，公司突然出了个政策，某些产品某些项目政策会调整，比如涨价，和代理商沟通，代理商想想，接受了；过了一个阶段，公司又出了一个政策，某些产品某些项目政策会调整，比如涨价，和代理商商量后，代理商同样接受；又过了一个阶段，公司又出了一个政策，某些产品某些项目政策会调整，比如涨价，代理商相当生气，沟通后项目继续；又过了一个阶段，公司又出了一个政策，某些产品某些项目政策会调整，比如涨价，代理商直接换品牌。这些所谓的政策一看就是拍脑袋搞出来的，对项目毫无正面作用------除了搞这个政策的人能在领导面前邀功，表示提高了价格和利润。脑残的是毫无顾忌项目、合作伙伴，关着门一搞再搞。
目前碰到的就这几种，明天有时间将结合这些个死法，从教训中总结一些经验来。
