对于职场来说，一件很小的事情，得不到它本来应有的处理规则，就会由不同的经事者，渲染成一件激烈的口角之争，再演变成部门间的业务范围内的职责之争，也就是俗称的这一亩三分地究竟归谁管。
今天接到计划员电话时，我只是觉得是一件很小事情;计划员说，现场有23个滚桶内还装着之前做各项目留下的料，其中一部分是工艺部门作试验留下来的，时间太久了，现在无法区分；我记起来之前曾反映过此问题，说是由质量部进行检测，后并没有得到回复。
我想着，月底盘点要开始了，提前把呆滞物料处理清楚，避免开会再由大领导提出来去处理，那个时候，可就不好看啦。
所以，与质量部经理沟通了一下，结果被告知，因为桶里的产品是工艺试验的产品，它的相关判定，一直由工艺部进行。我就直接让计划员去找工艺员，由他进行判定，这样计划员再安排生产去处理。
过了一会儿，询问计划员事情的处理结果；
计划员说，工艺部经理让她自己去查找曾经的记录，看哪个是实验的料，哪个不是实验的料；
我说，工艺员呢？他们怎么不自己查，原材料作试验接口为工艺部；
计划员说，我找他了，他不去查，他们经理让我找一下生产记录；
我说，以后这类事情，不涉及到计划本职工作内容，你就不要去揪过来放到自己的工作上，你自己先找一找吧，找不到再说。
因为计划部只安排车间生产计划，关于原材料作试验的项目，从未涉及，相关的记录90%也不会存在。
中午的时候，工艺部的经理找我来商量事情；
当然，这又涉及到另一个项目的相关内容，
当初有一个N项目，在投料阶段，需要加入一定比例的化学剂；但是，工艺部在N项目生产进行到五份之二的时候，才发现未加入此种化学试剂，所以，之前所有的生产的半成品，只能挪用M项目中；而M项目在最后半成品阶段，因为原材料的问题，生产效果不甚理想；我便去找到总经理，在M项目原有计划的产量上追加五份之一的数量，近两千件的产品。
而此次工艺部经理找到我，想私下由计划部出面，在M项目已经追加的产量基础上再追加一些产量；此时，如果生产部经理在，我肯定不用多废话，但是，生产部经理请假了！
M项目只需要15000个产品，计划部已经排产近18000个；如若再追加，这个事情便会演变成批量事故，事情可大可小；显然，工艺部没有顾虑到这一点；当然，他更没有想到生产成本的叠加到了月底会有多么的不堪。
我前后将重要性给他说了一通，他却一直在想办法用各种理由说服我，无奈，我只能把头上的大山搬出来顶缸，只要总经理同意，我便没有意见。
他很生气地走啦！
按照我的预想，总经理是不会同意的，曾经追加的那两千，已经是我费心口舌争取到的。
中午从食堂出来，便碰到了总经理，看他带着蓝牙，嘴里一直不停地说着什么，走近了，才听到他说，行，行，再追加两千吧。
完事对我说，M项目那个再追加些产量吧!
我一听，就要炸了，说，多生产那么多，到时候，整个现场全部被堆满，且没有一丝空余的地方，董事长过来查看现场，到时候，怎么解释？
经理说，可以改用到其它项目，比如Y项目。
我看他有就这么干的意思，只能弱弱地说，可是之前已经追加了两千多了啊！本来需要15000多，已经排到近18000了，还要再追加吗？
他一听，很吃惊，立马来了一句，行了，不再追加了。
回到办公室我心里想了一下，可能关于数量的重要点，工艺经理与经理沟通时，并未进行强调。所以，经理并没有真正领会工艺部的企图。
后来，中午大家休息的时候，此时计划员告知我并没查到那23个滚桶里产品的相关生产记录，事情走到了死胡同。
我想了又想，便把计划反映的问题，整理了一下，以邮件的形发送给总经理；结果没有两分种，经理打电话给我，让我叫上工艺部经理一起去他那里。
我在上去之前，便知道，一场大战在所难免。
我轻敲了两下，总经理说，进来，
我推开门，便见到工艺部经理在那里坐着，经理在办公桌那边正在接电话，工艺部经理问我，说，叫我来有什么好事儿？
我内心不免鄙视他，就这智商，这个点上来，叫上我们俩可能有啥好事儿。
经理处理完事情，开口就问，说吧，那个23个滚桶里的产品怎么解决？
工艺部说，区分一下能用不能用，能用的用了就行！
我问，找谁区分？
工艺部很情绪地说，你说找谁？
总经理说，不找你找谁？
工艺部很轻淡地说：找我有什么用，我又不知道哪个是能用哪个是不能用？
我很生气地说，工艺部不知道计划部就知道了？
工艺部很厉害地说，作什么项目不是归计划部管吗，现场剩下那么多的余料，你们不清楚谁清楚？
真是气炸了！你不是一直在作试验吗，每次问你们，工艺员都说别管，就那么待着吗？
工艺部：我什么时候说的，除了今天我什么时候说了？
真是，你不说，我们早就处理了，就是每次问你，你说的。
工艺部负责作试验，你们自己的试验记录不保存，工作不记录，计划部又怎么知道？作什么试验计划部又没有参与！
工艺部，下一次让你们参与。
我，不参与。
工艺部说，要我查，我也只能去查生产记录。
经理说：那就是说，现在滚桶里的产品怎么都没法处理了？
工艺部看总经理很生气的样子，
便交待出真相：
那里面产品的原材料是由P董事介绍来的厂家提供，之前已经写过报告，这种原材料不能用，现在要去再找他说这件事情，只能有两个结果：
其一，通知生产用了，到了客户那里出了问题，谁也不能说是P董事坚持要用的；
其二，把汇报的人骂一顿，然后也不说怎么处理，还是死账。
你说，怎么办？
得，还是把难题推给了总经理。
然后，经理想了一下，对工艺部经理说，关于23个滚桶的产品的，你现在需要作两个工作：
一，区分一下哪些是能用的，哪些是不能用的？把不能用的退回大库；
二，查一下滚桶的使用情况，接下来一个月的产量高，如果滚桶不够，赶紧提物资采购。
工艺部，滚桶够不够，怎么归我？
经理：不归你归谁，这不是生产车间的物资准备内容吗？
工艺部经理很生气，虽说他划归在生产部内，但是，只主管工艺工作。
但是，真正的问题并没有解决。
我说，以后再出现这样的事情怎么办？
经理，以后一切相关试验产品，工艺部作好标识，或者特殊标记，建立文字性的记录。
然后摆摆手，让我们离开。
工艺部很不开森的关上门，我讪讪地下楼了。
回到自己办公室的，吵架的情绪并没有因此而放下。
后来，也与其他同事针对这件事情谈论过。终究，还得归结于公司本身的组织架构与管理机制中。
一谈到管理机制，更多的人觉得很空洞；但是，在一家实际运营的公司中，尤其是制造型企业中，尤为重要。
各部门的职责划分与人员需求，各部门的领导工作能力与实际工作水平，在一个企业中很关键。
在民营企业中，有些高层领导，出于自身的利益考虑，过多干涉各部门正常工作流程；并且，还举着一个相对灿烂的口号与要求，归根结底，还是私利。
而作为一个中层管理者，他即要保证上一层管理者的权益，不去触动他们的利益或私密，还得保证有效地完成自己的工作内容，尽量保证个人的权益，争取到更高的职位，更多的信任。当然，这也是以更多人的利益与能力为基础的。
之前不太明白，后来，也就慢慢晓得不作为也是一种作为，它有着更深层次的涵义。
有老板想增加个人利益，作了23个滚桶的产品，结果试验没通过，不能用；他不能非常强烈要求用，而生产上不能轻易处理试验品，只能漠视；此次我挑起个头，那23个桶的产品无非是从生产现场搬到仓库，大家都当作，眼不见为净；其实，产品所占用的物资成本，时间成本并未减少。它们的未来只能在满是尘埃的仓库里迎接有缘人，给它们来一个最终的审判，界时，过往的事情还是得被一一揭开。那么，此时看来，谁的利益又得到了保障呢？
