推荐书目
总结：
一、为什么给他人的建议，总是收效甚微？
- 你的建议在对方听来是一种谴责
- 人们有种天生的自我保护意识：当别人告诉你“应该怎么做”的时候，你往往会找出很多理由来拒绝
- 当一个管理者告诉员工要怎么做的时候，70%的情况下，这个建议都是无效的
二、教练与指导的本质区别？ - 不断用提问的方式改变员工的状况
- 教练存在的前提是：相信人的潜能
- 马斯洛的需求金字塔（生理需求—安全需求—社交需求—尊重需求—自我实现的需求）
- 对此有两个理解：
- 当一个人能够在自我实现的需求上得到充分回报时，他们会忽略低层次的需求
-
- 如果一个人在更高层次上无法得到满足，他们就会诉诸于低层次需求的满足
- 员工的自我实现在工作中无法得到满足，就会更多的要求金钱上满足
- 满足员工的自我实现需求，一般能降低员工对金钱等低层次的需求
三、GROW辅导的关键原则？
- 对此有两个理解：
- 一个人工作干不好，一般都是因为两个问题：
- 缺乏自我认知，不清楚自己现在的状况、自己的责任或者最大的困难是什么
- 认为这件事与自己无关，因为老板这样说的，因为大家都是这样做的，因为社会环境就是这样的
- 针对以上问题，约翰惠特默教授提出GROW模型：
- 目标
- 现状
- 选择
- 意愿
- 总结：前两个是帮助对方搞清楚现状，后两步就是在帮助对方建立自我责任。
四、好教练的特征？
- 不批判、不引导
- 当对方感觉到你在有目的的引导他的思维走向时，教练的角色就是没做好
- 不建议
- 让自己“置身事外”
- 教练要放松自己，不要让自己的紧张情绪介入
五、我的看法 - 作为技术管理岗的工作人员，也可以使用以上方法，但是是有前提的：
- 打铁需要自身硬
- 这里说的”硬”，不是体现在掌握工作中用到的每一项技术上，而是硬在有一套自己的方法论，比如“第一性原理”。
- 面对下属来咨询技术问题，可以先用以上方法来看看他的想法，但是不能为了照顾对方的感受和成长速度而增加问题的解决成本
- 成本永远是第一位的
- 要平衡成本和员工的个人感受
- 打铁需要自身硬
- 本章内容更适合管理者这一角色该使用的方法，而一个技术工程师在管理员工时，使用以上方法会有一定的难度
关于GROW
- 约翰惠特默教授提出GROW模型：
- 目标 GOAL
- 确立一个目标
- 把目标具体化：时间、地点、什么样（具体的量化目标）
- 不要评判对方的目标，只要对方能准确清楚的说明他的目标就行了
- 比如：谈话对方说目标是考上研究生，而你认为考研对工作的作用不大，你也不要先说考研无用的观点
- 常用的问题组包括：
- 你要实现什么目标？
- 具体的目标是什么？
- 有什么具体的指标？
- 打算什么时候实现？
- 你能设想的最佳状态是什么？
- 现状 REALITY
- 常用的问题组：
- 现状是什么？
- 那些事让你特别心烦？
- 你做过哪些努力？效果如何？
- 都有谁与此相关？
- 这个问题能让人放大视野，把与此有关的人都罗列出来，研究一下他们分别持什么态度
- 你如何知道哪些是事实？哪些是臆想？
- 经常，人们对现状的判断是错误的，你需要提醒对方。
- 常用的问题组：
- 选择 OPTION
- 问题组：
- 你有哪些选择？
- 有哪些方法来解决问题？
- 类似或相同情况下，你听过或见过别人用什么办法来解决问题？
- 还有其他办法吗？
- 注意事项：
- 这组问题本身具有能量，即使你不了解被辅导人的专业，接受辅导后他们也往往会说自己明白了。
- 假如你对被辅导人的专业也非常熟悉，也不要轻易否定或评判被辅导人的想法。
- 不要轻易批判说：不行
- 在这一部分里，最重要的就是尽可能多的帮助对方穷尽各种各样的想法，让对方知道原来还有这么多解决方案。
- 问题组：
- 意愿 WILL
- 常用问题组：
- 你打算怎么做？
- 何时是下一步行动最好的时机？
- 下一步的行动是什么？
- 你还需要谁的支持和帮助？
- 还有哪些资源是必需的？
- 常用问题组：
- 现状 reality
- 选择 option
- 意愿 will
- 目标 GOAL
