项目时间节点

项目节点为什么重要？因为这是你的落实的大蓝图 。有执行能力的团队才是能活下去的团队。你要先告诉大家机会在哪里，之后再告诉大家详细的落实步骤；要告诉大家你要如何迭代，才能够及时把抓住这些机会。不要害怕别人偷走你的商业计划，方案因团队而异，不懂得怎么做的人拿去也没用，或者团队不匹配也用不上。而懂得怎么做的人不需要你的计划，他早就订制了最适合自己团队的方案与计划。这个计划的完善度显示了你作为一个产品与项目经理的才能；计划的可扩展性展示了你对于架构的把握和理解；计划的商业切入点展示了你的战略眼光。

蓝图中有几个节点：

天使投资轮

第一个节点就是一份完整的BP，也就是立项的时候，通过这个来获取风投。其实我们公司工程部里很多的项目都是以一个VC 孵化器的角色去玩转。我经常跟同事们说，我们很像风投，最大的区别是：他们是只拿着钱去投资；而我们是拿着我们经验、人力、还有钱去投你的项目，效果是类似的。 只是我们给更多的指导，给与更多的帮助，希望通过这个过程培养业内的下一批CEO们。（对于在职黑帮的伙伴们，这个环节就是我们的MRD）在这个环节里，我们在确定我们的假设，在验证我们的商机，在核实我们的风口，在评估我们的战略优势与趋势。我们只打最适合我们仗，步步为营，要么不做，要就就做到极致的好。

很多人之前很困惑为什么我们叫做点融黑帮？我们不是一群想当古惑仔的工程师，而是一群向往Paypal Mafia的工程师，希望有一天在我们体系内与体系外创造出若干个百亿美金估值的公司。我们能为社会带来什么进步，比赚多少钱重要的多。

Devil is in the details.

第二就是详细的计划书（PRD）。这个计划书大家可以想成产品文档，也可以想成是更复杂的商业战略。PRD的阶段需要有充分的Review。在PRD形成的过程中，应该逐渐形成了自己的团队，谁应该做什么、谁擅长做什么以及我们怎么样去做这件事情要明确。团队建设之后是跑通产品：落地UX用户的体验流程， 法律合规流程， 商务流程， 产品展现。计划书包括了如何迭代，如何逐步开始开发、测试、上线，最后还有数据跟踪。这里面还包括了资源预估，招聘计划，成本预算，量化目标。

我们点融有很大的Product Roadmap，这里面都注明了重要时间节点。不管是在大公司做产品，还是自己创业，最宝贵的就是时间。时间有限，所以你要把每个节点想得清清楚楚，让所有项目成员都有概念，这既是对自己负责，也是对团队与投资者负责。时间代表了机会成本，而机会（“天时”）是不会等待人的（这也是为什么你需要搞定“人和”的环节才能有效利用时间）。

当你发觉自己在一个大公司里没有高效利用时间的时候，这就是在浪费生命。时间，机会，商机，成长，都是自己努力拼来的；当一个人还需要其他人分配工作量的时候，他已经不是个创业者，他已经失去了一个勇者面对全世界挑战不屈的心。切记，不管在哪里，浪费时间就是浪费你自己的生命；不管在哪里，你的努力都会赢得回报，如果这个公司没有给你，那么这个社会早晚会补给你应得的回报。

PRD剩下来就是细节，根据你团队的同步率，你可以忽略很多写作的活。 团队越小越灵活，越不需要繁琐的流程，动作越快。50人以内的团队，什么问题站起来吼一声就解决了。什么矛盾吃顿饭喝杯酒就化解了。团队越大，沟通成本越高，流程越需要完善，渐渐的就像一个国家的建设一样，法律规律逐渐出现，这些都是在踩无数坑吃够了教训才形成的经验。有个建议：如果大家的项目不是生态形式的平台生意，那么团队越小越好。Whatsapp，Instagram，Occulus等产品形式的创业公司都是少于二十人达到几十亿美金估值的。利用好已存在的云服务，开源框架等等对小团队来说很重要。

我以前在微软每一个文档都写得非常清楚，一写就是二三十页，乏人问津，而且很少有人去再次阅读。但是这些知识需要存在于你的脑海里，或者落实在一个漂漂亮亮的PPT里很重要。投资者对第一印象很大程度上是来自于你的PPT，通过这个从而选择是否相信你。所以你要用心、细致的准备，这不是随随便便扔一个PPT就好。因为魔鬼就在细节处，PPT是否简洁有效、是否能明确让大家了解进程，这对于投资者来至关重要，也反映了你做事情的态度的努力。做任何事情，一旦承诺要做，就追求极致。注意，极致不是完美，虽然the devil is in the details，但是不要因为细节而浪费时间与错过商机。

核心竞争力

很多时候，在完善MRD与PRD的时候，你会发觉有很多聪明人也在做同样的事情。 大家都在做这个产品，为什么你去做？你的核心竞争力在哪里？这些事情都要想清楚。如果没有核心竞争力，很有可能在刚验证市场后，就被别的公司吃掉了。实际上只有执行力和战略才能完美的突出一个团队的核心竞争力。你的团队不需要是第一个做这件事情的，你的团队只需要是第一个完成这件事情的。很多大一些的公司最喜欢做的就是看哪家公司得到了A轮或者B轮融资，假使这家公司的核心竞争力超越对方，那么就可以一口气把它吃掉。先用底价或者免费竞价来压死小公司的生命线（revenue），等它发不出工资的时候，就是把整个公司便宜收过来的时机了。

当然，上文说的是商业上的判断过程，但有一些专业性非常高的业务大型公司吃不掉的。因为这些公司专业性太强，而商机还不够大，大公司会选择放弃这类的机会。一旦这些垂直场景的商机已经值得被大公司高层专注的时候，这个行业其实已经被垄断了。

之前我说的O2O修车的项目是一个可能的案例。中国现在二手车越来越多，也就代表越来越多的车会出现问题，所以上门修车业务可能很火。这时如何管理好这些流程就很重要，因为修车服务体验的价值，远远超过了修车这件事情本身，但做这个项目的前提是必须要懂得修车，才能把这个项目做好。一旦有了天时和地利，你在这个行业一片蓝海的时候进入，当市场趋势让商机变大的时候，你的团队可能已经是这类生意的拔尖公司了。

所以你在去制定商业计划的时候，一定要清楚什么东西是你的核心竞争力，不要觉得这是一个机会就OK，因为世界上的好主意太多了。所以你一定要知道什么东西适合、什么东西是团队的核心竞争力以及如何将它落地实现。假如你的想法天马行空，是无法从一个BP写到PRD的。所以创业者需要了解你的核心用户，理解用户体验以及客户的痛点，需要陪着大家（工程师）加班到上线，甚至需要自己当客服，运营，BD，寻找种子用户。如果你不愿意这么干，那么你就干脆继续当传统大老板，或者去做其它更容易的事。