虽然都是上班工作，美发这行跟普通公司还不一样，它是个手艺活儿，也是个服务场，这里头的人情世故、技术传承都特别重。
有太多发型师升了店长，结果把自己干成店里最忙的"超级员工"，客人找他，员工也找他，最后钱没多挣多少，身体先垮了。
其实，在美发店当管理者，创造价值真不是自己剪得多好，而是要做好下面这几件事。
一、你得当个「调琴师」，把剪刀和客人的需求调到一块儿去。
发型师这行，脾气秉性差太多了。有的人剪发牛逼，但跟木头似的，不会聊天，只会埋头剪；有的人技术一般，但特别会哄客人，办卡能力一流。
作为管理者的你，不能把活儿往谁身上一扔就完事。
你得心里有本账。那张哥烫染技术天花板，但脾气大，你就别把事儿多、爱挑刺的客人推给他，让他在技术区当定海神针。
那个小李刚出师，剪得慢，你就把那些不着急、要求不高的老客先过渡给他练手。
你得把客人分好类，把活儿分对人。
让社恐的发型师专注做技术，
让社牛的发型师去搞客情，这就叫效率。
不然，把社恐逼去办卡，把社牛关在VIP室剪头发，那叫互相折磨，团队内耗就是这么来的。
做为管理者能够创造价值的第1件事，就是～
对进门的顾客有针对性，
为她找到合适的发型师，而不是不指定客让发型师照轮牌服务。
基本上，还在照临牌接客的店，业绩都好不到哪里去。
二、你得当个「翻译官」，把虚头巴脑的流行趋势，翻译成手底下能用的标准。
很多发型师有个毛病，觉得自己剪得好，但说不出来。你问他怎么教徒弟，他说「多练练，找感觉」，这不扯蛋嘛。作为管理者，得把这种"感觉"变成"流程"。
比如，今年流行那种高层次发型，你不能只喊「大家都去学」，你得把步骤拆开：第一步分区怎么分，
第二部提升角度多少度，
第三部切口怎么走。
把最牛的那个人的手艺，拆成小白也能照着做的傻瓜流程，这就是「沉淀资产」。
这样，就算那个烫染大神明天请假回老家了，店里来的客人做同样的项目，徒弟照着标准来，做出来也是及格线以上的。不然，大神一走，客人就流失，你永远在招人，永远在培养人，永远在为别人的离职买单。三、你得做那个「"兜底"的人」，把乱子挡在客人发梢之前。
美发这行，风险来得最直接。
客人一个投诉，轻则免单，重则闹得满城风雨。
员工可以只盯着这颗头怎么剪，你得盯着这颗头背后可能出什么幺蛾子。
比如那个难搞的顾客指定要某个颜色，你知道店里那个染膏氧化后会偏色，你是不是得提前跟客人打预防针，而不是等染出来吵架？
这就是「风险预判」。
很多店出大事，不是因为技术差，是因为没人提前想一步。你替团队把这些坑填平了，他们才能安心剪头发。
四、也是现在很多店最缺的，就是"破壁"的能力。
美发店内耗太严重了。前台嫌发型师排班乱，发型师嫌助理洗头不干净，助理嫌工资低。你当管理者的，千万别整天坐在椅子上玩手机，或者就盯着自己的老客。你得去"和稀泥"而且要和得高明。
比如前台排班总是冲突，你是不是可以定个规矩，让发型师和前台每天早上花五分钟对一下预约表，把规则定死！
比如烫染师跟助理吵起来了，你别先问谁对谁错，先问：「这头发接下来怎么弄，客人还等着呢」，先把问题解决了，再回过头来说责任。组织越大，这种破事越多，你的价值就是让这些破事别影响客人体验。 不然，客人在那坐着，里面吵成一锅粥，什么管理都是假的。
说白了，当美发店的管理者，最怕的就是自我感动～以为自己天天加班到凌晨、什么活都亲力亲为就是好领导。
真正的价值是～
就算你明天出门旅游三个月，店里照样正常运转，甚至业绩还涨了。因为，系统在那，流程在那，人在那。你不在，大家也知道什么客人该让谁剪，什么流程该怎么走，出了事谁该去兜底。
这才是管理者在美发这个江湖里，真正该干的事。
