焦虑是对亲人或自己生命安全、前途命运等的过度担心而产生的一种烦躁情绪。
焦虑说到底是失去控制感、没有安全感。就像在漆黑的夜里，伸手不见五指，而且周围的环境又非常陌生，焦虑自然而然的就产生了。焦虑的回避和控制感的需要，会让我们重新回到熟悉的应对方式上来。因此陌生的环境，陌生的人，陌生的方式，之所以会产生焦虑，就是因为我们原来熟悉的应对方式已经无法处理了。
工作中也会有种种焦虑，客户的问题迟迟得不到解决，满意度急剧下降；答应客户的最后期限马上来临，可是进度去像蜗牛一样；团队内部拖拖拉拉，士气低落，畏难情绪严重。都会给你给你带来焦虑感。这种焦虑持续的时间越久，产生的危害越大。如果焦虑情绪不能缓解和消除，精神奔溃是其最终的必然结局。
怎么解决呢？当然是改变。让自己发生改变，让团队成员发生改变，另外就是让客户发生改变。当意识到问题存在后，自己是最有可能发生改变的。至少有想要改变的意愿。根据行动叁角模型，意愿是产生改变的萌芽，思考是产生改变的动机，行动才是真正的改变。改变的意愿产生后，要思考改变带来的各种好处，当然也有思考改变过程中可能产生的困难和障碍，并对这些困难和障碍预先提出解决方案。最有效的办法就是用“如果……就……”造句，比如不想看书的时候，就告诉自己知识改变命运，人丑就该多读书。最后就是行动，当然能制定一个行动计划是最好的了。当我们无法及时解决手中的工作时，做一个能够完成任务的详细计划，也能够缓解我们的焦虑。
要让团队成员产生变化是比较难的。因为每个人的诉求和价值观不同，你看中的东西不一定是他们看重的。价值观不同是最大的障碍。作为一个领导者，一定要有摆人头的权利。能够决定要谁不要谁，其次要能把人摆在合适的位置上，发挥其应有的能力。从人职匹配的角度来讲，个人性格、兴趣爱好、能力和价值观和职务所有特质、工作内容、职位要求以及职位回馈完全匹配的时候，是最能体现个人价值的时候。但在实际工作当中，完全做到人职匹配的相对较少。每一个工作都需要我们去适应、去调整，让自己的能力不断发挥出来。根据霍兰德理论，将工作分成了六种类型，同时也将人分成了六类，当职业和人完全匹配后，就能达到人职匹配的最佳状态。个人也会不断提升自己的能力来满足企业的要求，企业也会不断的回馈员工，满足员工的需求。员工和企业之间的价值交换也就开始良性循环了。对于不愿意参与良性循环的员工，直接清理出循环圈就可以了。
最难的是让客户发生变化。绝大部分情况下都是“我是甲方我有理”，这种客户没有客观的看待甲乙双方的关系。甲方出资，乙方提供服务。甲乙双方是互相成就，互相合作，双赢是甲乙方之间最好的状态，但往往话语权都落在了甲方的手里。乙方唯唯诺诺、谨小慎微是常见的情况。作为乙方，该答应客户的必须答应，而且要不折不扣的执行；自己做不到，无法答应的，也应该说明情况，给自己留点余地。轻易的许诺只能降低自己的信用度，让客户失望，并且陷入一种恶性循环中。
焦虑，是失去了控制，说到底是能力的问题。让你产生焦虑的根源是你的能力不足、你的团队能力不足，你的资源能力不足，还有你的平台能力不足。
