管理技能回顾，感觉忘了好多。

管理技能一：有效决策

有效决策的七个构成要素：

●判断是否需要做出决策；

●对问题进行分类；

●对问题进行界定；

●判断什么是正确的；

●让别人接受决策；

●把决策转化为行动；

●用实际结果检验决策。

管理技能二：管理沟通

沟通的四项基本原则：

·沟通是一种感知。

·沟通是一种期望。

·沟通提出要求。

·沟通和信息是不相同的

管理技能三：管理预算

预算可以使管理者以结果为导向进行资源配置，在收入与支出之间取得平衡，及时控制各项事件并采取必要的矫正行动。对单位和个人的绩效进行计划和评估，有助于管理者使员工、知识、思想和人员组织富有成效，使员工把精力都集中在绩效上，并使组织绩效反过来促进个人的发展。

管理技能四：控制指标、控制与管理

控制指标的七条标准：

●具有经济性；

●有意义的；

●适合被衡量的现象；

●与被衡量的事件一致；

●及时；

●简单；

●具有可操作性。

管理技能五：信息工具与信息概念

管理者需要三类重要信息，第一类是组织内部信息：例如作业成本法、EVA和对标等来获取这类信息。第二类是组织之间的信息，它们是建立联盟和合作伙伴关系所需要的信息。第三类是组织外部信息，它们通常是一些重大变化之源。商业情报系统是收集和组织这一类信息的必要工具。

管理技能六：企业经营的是知识

处理本企业的知识的最佳方式是了解企业擅长做什么和不擅长做什么。

第一个问题：“我们擅长做什么，且不费吹灰之力，而其他企业在做同样的事情上做得很失败？”

第二个问题：“我们不擅长做什么，而其他企业似乎在这方面没有遇到什么麻烦？”

第三，向企业的忠实顾客问以下问题始终都是一个好主意：“在哪些方面，我们为你所做的是其他企业所做不到的？”每一个公司都根据自己掌握的特定知识设定自己的目标和衡量自己的成果。

管理技能七：我们怎么做

德鲁克系统的将产品分为11类（够细，感觉不太适用于中小企业），两大类：

第一类：常规产品，5个品类。

1.今天的生计来源：总是占相当大的数量，对纯收入贡献值也非常大。

2.明天的生计来源：已经拥有了有利可图的大市场并得到广泛认可

3.能创造价值的特色产品：为了创造差异化和特色开发出来的产品

4.开发中的产品：储备产品

5.失败的产品：对市场及客户需求的误判，未被消费者和市场所认可。

第二类：需要重视的类别

6.昨天的生计来源：应有计划、有系统的放弃

7.需要采取补救措施的产品：需要重新调整渠道、客户、产品组合等就可以重换生机。

8.多余的特色产品：没有必要成为特色产品的特色产品

9.没有存在理由的特色产品：没有在市场上发挥出作用、没有意义的差别化产品，客户不愿意购买的产品。

10.管理层自以为是的产品：管理者倾注了太多的自尊心和才能，因此他们拒绝面对现实。

11.灰姑娘：创新机会来源之一：意外的成功

管理技能八：成本中心和成本结构

成本分析的步骤与方法：

1.找出成本中心——哪些方面的成本大，降低成本的有效措施是在哪些方面可以真正地产效效果。

2.在每个重要的成本中心找出重要的成本点

3.把整个企业视为一个成本流

4.把成本定义为顾客付出的代价

5.根据成本的基本特性分类

管理技能九：挖掘企业的潜力

德鲁克认为：企业只有系统地挖掘和利用企业的潜力，才能取得成功和实现发现。企业必须认识到挖掘潜力与抓住机会是生存与发展的前提条件。

危险和薄弱环节告诉企业在哪些方面挖掘自己的潜力。如果它们能由问题变为机会，企业会得到惊人的回报。要实现这种转变，管理者有时只需要改变他们的态度。

以下三个问题会让我们看到企业所具有的看不见的潜力：

1、哪些制约和限制因素让企业变得不堪一击、妨碍企业充分发挥作用和降低它的经济成果？

2、企业在哪些方面存在发展失衡的问题？

3、我们担心什么、我们认为哪些因素对这个企业产生了威胁——我们如何化威胁为机会？

管理技能十：管理上司

七大关键与步骤

1.界定谁是你的上司，列出“上司名单”

2.要求每一位上司为你提供相关输入，并且给每一个人提供你的输入。

3.让上司能够顺利开展工作。

4.发挥上司的长处。

5.让上司了解你、了解实情。

6.避免让上司感动意外（大忌）

7.绝对不要低估、轻视自己的上司（大忌）