成功的组织并非个体简单的堆砌，而是融合，这需要组织成员们彼此张开双臂，“跨界”行动。
社会关注度最高且从业人员最多的专业群体，莫过于IT程序员。
在高就业压力的今天，这个群体似乎是“掌握一项技能傍身”最好的例子。
美国一个数据显示，从2012年到2018年编程培训市场规模数据，发现该领域毕业生人数增长了12倍，2018年有35000名开发人员从培训班毕业，这一数值在2013年仅仅为6000名。IT从业人员总是面对快速更迭的技术浪潮和同行之间激烈的竞争，如果想要不被淘汰，就不得不时刻关注技术趋势，进行自我更新。
IT程序员的工作，是否掌握技术，做好自己专业的事，就可以成为企业满意的合格人才了呢？
全球最大的职业社交网站LinkedIn首席执行官Jeff Weiner对此有不同的看法，IT人才保持竞争力的关键不是编程技术，而是软技能。通过分析领英网站上详细、最新的就业信息和趋势，Jeff Weiner提醒求职者并给指出人才市场需求和技能匹配之间存在矛盾：
现在人们过于强调技术人才的硬技能，而大多数雇主更强调候选人的商业头脑和软技能，包括书面沟通，口头沟通，团队建设和领导技能。
现在的职场，你所遇到的问题往往不是仅靠专业就能解决的，需要协作，需要横向推动。人才需要更具备“软技能”，跳离“专业窝”，站在更高的层面来推动问题的解决，方能彰显价值。
缺乏“跨界”思维的组织，总会呈现出责任归属缺失和紧急事件增多等现象。
在一个云平台开发公司里，前后端人员坐在一起热烈讨论如何改善客户满意度下降的情况，最终一致聚焦到“产品对客户需求的满足度不够”这个原因。但如何改善时却犯难了。
前端销售说我们已经做到及时反馈需求了，产品能力跟不上；
产品开发说需求给得不明确，前端要的时间又特别紧，没办法；
似乎讨论进入了一个死循环，管理者也头大，只能要求前端销售尽量安抚客户，要求产品开发尽快完成迭代，产品开发心里骂着“996”，还是开始不断的迭代工作，但似乎客户总是不满意，迭代总也做不完。（可事实上，迭代的需求也是不明确的，销售人员似乎总是没法给出特别明确的需求，因为他们总是不擅长与客户确定需求，认为这对于客户是麻烦事，他们更愿意承诺客户一切皆可满足，拿下订单最重要，接下来让产品尽快开发，然后不停地迭代… …）
上面的例子很常见，销售觉得自己签了订单，剩下的就与己无关；产品觉得我能按照你给的需求作开发，但工作无穷无尽，哪里算是迭代，实际就是不断的补漏。
如果拥有“跨界”思维，销售和产品开发都只有一个目的，那就是让客户满意，而不是喊着客户满意至上，却缩在自己的领域中，指责其他人的错误，最终却没有人真正地为客户负责。
销售不会觉得产品开发与己无关，而会主动介入开发的关键环节、了解进度，对模糊的需求尽力去明确，对疏漏的需求尽力完善，对不合理需求尽力引导。一个好的销售人员，一定会牵挂着产品的情况；
产品开发人员也不会让自己的工作变成一个被动接单的形式，销售人员对产品的理解是有欠缺的，那关键项目启动时，自己可以主动申请与客户进行需求对接啊，这样做还需要埋头迷迷糊糊开发后，再责怪需求不明确吗？
具备“跨界”思维，就是工作链上的每个人都在为整体负责，主动进行自己所操作的某个点的前后衔接，甚至多做一步，就是为最终结果负责。
老胡所讲“跨界思维”，只是一个形象的说法，并非跨越自己的职能，去做别人的事。
更具体来讲，应该叫作“推进能力”，从“做这些可以了”转变为“还要做什么才能顺利推进”；也可以叫做“整体负责能力”，自己负责的事，即使发生了别人不配合，也是自己的事，如何让其配合或者通过别的方法规避，就是你要负责的范围。
所以，“推进”和“负责”叫做“跨界”，这是跨越自己的“界”。
当你负责一件工作，不要只把它看作一个点，或者只看到自己能处理的事情，而应该把这件工作从启动如何顺利“推进”到期望结果的这个过程，作为自己所应该负责的范围。
例如研发项目，研发部门完成工作后，测试部门耽误了，责任好像是测试部门的，但敢于“跨界”的研发管理者，就一定会把推动测试部门按时按质完成测试当作自己的责任，无论采取什么样的方式，这样的推动，就是能力的体现。
所以，组织管理者们总在抱怨工作缺乏推动力，部门壁垒太强，问题推诿现象太多等等，其实就是缺乏“跨界”人才。
从两个角度来看待缺乏“跨界”思维的原因：
一、组织环境的因素
多数企业的组织结构是职能型，这种组织结构产生的根本在于专业分工，根据公司经营所需，分为销售、研发、生产、人力、财务、采购、品牌等等职能，需要这些职能高效配合，方能实现组织目标。
职能型组织结构图示例：
实际运作中，组织中的资源不可能足够充分，分配也不可能完全合理，不同的部门在公司运营者眼里也不可能同样重要，于是这样的专业分工便造成了部门壁垒。
在部门墙的阻挠下，不同部门间的争执往往不是如何更好地推进工作事宜，而是在如何确定彼此的责任、工作量及资源从哪里来更合理等问题。
这会在组织成员的心中，自然而然地开始“回避”跨部门工作推进，毕竟这是件麻烦事。何况很多工作由其他部门发起，不合格的部门管理者甚至会认为积极参与其中忽略了本部门的工作，属于不务正业。
一旦掌握绩效考核武器的不合格管理者有这样的理解，下属会把自己的焦点放到本部门管理者关心的那些事情上来，只要不是本部门发起的事情都不重要。
一旦遇到跨部门推进，都叫做“配合”，而这个词是很难定义好与坏的。
二、个体意识的因素
很多人都没有意识到，在职能型组织结构下，更需要敢于“跨界”的人。
从管理者到执行人员，如果存在个体意识和推进能力上的欠缺，就会导致如下情况：
1 明确有人负责的事，出现了延误、漏洞等问题时，即使有绩效考核，也往往陷入相互推诿。更有意思的是，上级管理者也陷入了“推诿”的陷阱，并且总是亲自参与协调，责令各部门立刻行动，还乐在其中。
2 将所负责的事，潜意识里误解为负责工作中自己专业或者职责范围内的事，其他流程是别的部门配合的，他们不做好，我也没办法！名义上负责整体工作，却还是停留在某个点上。
3 不知道该如何推进工作，只知道下个环节是某部门或者某团队配合，却不懂得如何去推动要“配合”的事宜。工作计划也只是罗列出必要的步骤，却没有思考过推进过程中可能遇到的阻力，一旦遇到问题就不知所措。（具体请参考老胡另外一篇文章《工作推演：管理者的核心能力》）
4 “我是某部门某专业的”，这个烙印太深，干嘛要去了解别的部门情况。有这样的疑问：采购的，干嘛要了解生产过程？人力和财务的，干嘛要了解业务？做业务的，干嘛学绩效考核，那不都是人力干的吗？做品牌的，策划活动就好了，干嘛要了解产品和技术？于是，做出来的工作成果就像割裂成一块一块的，再花大力气去调整。
… …
我们遇到了太多这样的问题，这些情况，正是对整体责任承担的缺失，就像是一个盒子中装着许多玻璃球一样，看似是一盒，却是一个个孤立的个体，偶尔碰撞一下，发出清脆的声音，相互没有交融。
拥有“跨界思维”，会带给你至少五点好处：
1 你将拥有真正的核心竞争力，如同拥有商业思维的程序员，那就是你的专业能力在组织中真正地应用和运转起来；
2 通过“跨界”的行为，并成功推进工作的完成，会极大地塑造你在团队中的影响力，因为你是一个真正把事情做成的人；
3 一旦眼光脱离所谓“本职工作”的局限，聚焦到自己所负责事情的目标上来，你自然会思考，如何让别人配合？如何才能让事情顺利推进下去？如何整合所有可能的资源帮助自己实现目标？这些问题的解决会帮助你树立责任心和信心；
4 为结果负责，会让你走进更高层的视线。要知道，负责一个点，与推进一条线或者一个面，产生的效应自然是不同的，当然，要付出的努力也差别数倍；
5 敢于“跨界”，会大幅提升你的综合素养能力，包括团队领导力、项目管理能力、沟通协调能力、风险分析能力等。
如何成为一个能成功“跨界”的人才？老胡认为要关注以下三个方面：
— 01 —
将复杂性任务分配好的能力
你需要懂得，工作负责人，这并不是等于“包揽”整个工作，而“配合”也并不是需要负责人去求人，还要看脸色看心情看关系。
不论负责还是配合，审核还是提供资料，这些都是为了做好某项工作而设定的角色，他们都在自己的角色里对整件工作负责。
责任矩阵的应用，就让所有参与者对整体工作有个明确的认知，且清楚地知道自己在每项具体工作上的角色，而不是只关心自己“负责”的工作。
责任矩阵如下图所示：
— 02 —
“求助”的能力
多数人只是埋头在自己手头的工作上，对“推进”毫不关心，也和他们不懂得“求助”有关系。工作中的“求助”是帮助解决问题的重要技巧，你所面临的问题往往不是一个人能解决的，涉及到政策、资源等，那就需要懂得良好的“求助”技巧。
老胡所讲的“求助”，是学会用对方感兴趣的语言和方式，来引起对你所面对问题的关注和支持，从而更好地推动问题的解决。
很多人只会站在自己的专业立场来谈问题，但你的上级、跨部门的同事未必理解你的“专业”，谈何配合与支持呢？
一位HR经理抱怨老板不懂管理，不舍得人才培养投入，她提交了几次的《宽带薪酬报告》和《中层人员培养方案》都被老板否决了。
事实上，老板不是万能的，没有她更懂薪酬设计和人员培养，老板关心什么？投入产出、安全、客户感受等。这位HR经理一直坚持用自己的专业术语来沟通，等同于是要求老板也是一位人力资源从业人员。
如果懂得“求助”，把自己要解决的问题与老板关心的问题结合起来，也许就很容易得到支持。
— 03 —
自我情绪管理的能力
每个人都在压力场中，也在情绪场中。往往事情做得多，压力自然也大，就会产生疑问：为什么我要去推进，各自做好各自的事就行了。
有位招聘经理，公司招人困难，搜简历、请猎头都没有办法找到合适的IT测试团队。她突然想到是否该离开办公室，融入这个行业的圈子呢？要知道，你懂面试技巧，懂得写招聘启事，懂得各项人力资源技能，未必就等同于能够招聘到合适的人。
她决心试一试，做一些并非传统HR的工作，开始关注行业论坛、行业活动、网络圈子等，这个过程中所有的人都不理解，包括老板都说她不务正业，不需要这么了解行业，做好人力就可以了。同事也笑话她是不是想转部门，还有打小报告说她浪费了一些工作时间… …
但几个月下来，她通过亲自参与，结识了很多的人才，带回来的储备名单好几页，也顺利招募到了合格的测试团队。
这位招聘经理就是典型的“跨界”思维，离开自己的专业，跳离固有的方式和思维，融入整个环境，最终得到了仅仅做专业工作而无法实现的结果。
这个过程中一定有打退堂鼓的时候，也一定有别人的不理解，但内心一定要强大。因为目标是自己的，责任是自己的，就必须你付出努力去实现它，这才是自己价值的最大化体现。
有效地管理自己的情绪，保持良好的状态，非常重要。
要成为组织的核心人才，就要敢于负责，敢于跳离自己原本的范围，为工作的推进而努力，这是“跨界”。
而成功“跨界”，需要拥有很多管理相关的素养，这也是老胡为什么推荐人人需要学管理的原因。
很多人只在意“专业”而忽略管理，殊不知管理就是一个非常专业的“专业”，而且是每个职场人都应该学习和掌握的，它会帮助你把事情做得更漂亮，让你成为组织真正需要的“跨界人才”，实现更大的价值。
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