第七章
证据显示在工作场所采用外在动力不仅无效，而且经常适得其反。
基本论点是任何为了改进表现而给予奖励的方法是注定无效的。
优待工人——提供有用的反馈，满足他们自决权和社会支持的需要——是优秀管理的根本。它建立对工作的内在兴趣得以发展的环境。
第8章
艾得沃德·L·索恩迪克，1935：今天人们广为接受的观点是：对事情本身的兴趣，而不是其他的什么目的和结果——是一种最高级的学习方法。
人们第一次走入校园时，都对世界充满了无限的好奇。当他们用巨大而歪斜的字母写下自己的名字、数出自己看到的一切、解释周围事物的时候，他们会为自己的新能力而惊喜不已。在上课时间里，他们席地而坐，瞪圆双眼张大嘴巴，全神贯注地聆听老师的朗诵。认识了新的事物或事物之间的新联系之后，他们会喜形于色地跑回家，问道：“你知道我今天学到了什么吗？”
最后一次铃声响起时，所有的幻象破灭了。他们眼睛眯成一线，抱怨着繁重的家庭作业。他们默数着还有几分钟才能下课、到周末还有几天、离下一个假期还有几周。他们会问：“我们必须要知道这些东西吗？”
学生们不仅会把学习当作一种烦恼，还会觉得自己根本不能胜任这一任务。许多时候，这种变化并不是自发产生的。我们不能将之理解成一种纯真消失的原型或成长过程所不可避免的一种现象，确切地说，孩子的热情消退，是学校里所发生的某些事情的直接后果。“做此即得彼”——在很大程度上导致了这一现象的产生。
三个基本事实：
年幼孩子的学习无需奖励。事实上，对学习的渴望与生俱来。“孩子们都倾向于努力理解其周围的环境”，几乎每一父母、学前班或幼儿园老师都可以证明，孩子对语言、数字和各种想法都很有兴趣、总是不停地问着问题，由此可以推测他们有着一种单纯的、内在的学习动因。
无论多大年龄，奖励都不如内在动因更能促进有效学习。 如果教育者创造出一种氛围，使得孩子们能够投入到学习任务当中，那么智力技能的提高也许就会随之而来。我们希望学生能够成为一名严密的思考者、熟练的阅读者和写作者、问题解决者，并且能够区分或联系起不同观点的人。但是保证这些技能逐步提高的最有效方法不是等级和考试成绩，而是学生的兴趣。老师和家长应该关注的是学生们是否自觉学习、回家后是否谈论自己今天学到了什么。如果渴望对各种思想和经典文献提出质疑并能像科学家一样进行思考，这种渴望本身就非常有价值。“把十二年义务教育的中心目标只定位于某种程度的认知的获取”是远远不够的，想法，我们应该以打造出“愿意甚至热烈地渴望从学校里获取些东西，同时能够摆脱学校教育的束缚，学会根据自身的兴趣寻求发展机会，并对此充满好奇甚至兴奋不已”的下一代为宗旨。
对于学习的奖励将会破坏内在动因。
威廉·格莱赛指出，现在“在我们的学校里，强权老师已经成为一种常态，而不是例外……我们强迫学生学一些他们并不想学的东西，当他们不学的时候，我们就以低分来惩罚他们。”结果是“他们不再是求知者”。
控制学生便是强迫他们接受一套实现设计好的课程，不仅告诉他们必须要学什么，还告诉他们必须要怎样学以及如果学得不好会怎么样——或者学得好他们会得到什么。考试并不常被用来了解学生在哪些方面需要帮助，而是用以强迫学生们完成所分配的任务。
在一本1946年出版的自传中，爱因斯坦记录了50年前他自己学物理时的经历。他充满感情地回忆起他的老师，但在提及考试时却说：“这种强制性措施的杀伤力如此之大，以至于在期末考试过后的一整年中我都会觉得，对任何科学问题的思考都让我感到不愉快。”
第九章
如果我们最终关心的是我们的孩子会成为什么样的人，我们就没有捷径可走。好的价值观必须由内而外地产生。
责任感：能够谨慎行事并为他人着想，能够做出道德判断并据此调整自己的行为。
行为主义控制方法能让他做某事，但这些方法实际上“破坏了而不是培养了自我决断力”，而这种自我决断力正是我们所最终感兴趣的责任感的先决条件。
学校似乎是在竭尽所能让孩子们处于一种长期性的甚至是幼稚的依赖状态，而远非立足于把学生们培养成成熟、自立、自我激励的个体。普遍弥漫着的不信任氛围和几乎涉及现存每一细节的控制措施，每一天都在告诉孩子他们不是有价值的个体，当然更不是能控制自己行为的人。
第十章
做某件事（更不要说做好某件事）的渴望是不能够通过外力来强加的。从这个意义上来说，讨论如何激励他人本身就是一个错误。
我们所能做的就是：创造某些特定的条件，以使得人们对自己所做事情的兴趣最大化；同时消除那些对人们兴趣起反作用的条件和因素。
建立良好工作环境的建议：
第一步：放弃刺激
慷慨而公平地支付报酬，尽量确保不要让人们觉得受到了剥削。
接下来，尽你所能帮助他们忘记金钱。
当有人来与我商量做一次讲座或写一篇文章时，我会询问价格并常常讨价还价，以求得一个看上去公平并且公司也能承受的最大值。接下来，假定双方达成了协议，我就尽力不再去想有关钱的问题。我这么做是因为我害怕自己会根据对方付了多少钱而决定干多少事；渐渐地，我可能会发现自己的想法变成：“与乙相比，甲付了我两倍的钱，因此我最好也为甲提供双倍质量的工作。”如果情况真的变成这样，我的诚信将不复存在，内在的动因也会随风逝去。
换句话说，我所要做的是把任务和报酬分开。因为我是一个自由工作者，所以这一点对我如何对待自己的工作——我力图做什么、什么时候、怎么做——非常重要。
但是对于那些不是为自己工作的人来说，企业或组织就必须要实施这种分离行为。避免某些特定的方式——尤其是任何会让人专注于自己做什么从而能得到什么的方法——就能在很大程度上达成这种分离的目标。
综合考虑员工为企业服务的时间、他所拥有的特殊的培训和技能及其所从事工作的复杂性等因素来向其支付报酬。
如果公司这一年的获利颇丰，我看不到任何原因不让员工也分享这些利润，因为无论如何，毕竟是员工的工作带来了这些附加价值。
第二步：重新评估原有的评估体系
抛弃业绩工资的方法以后，我们需要对这一方法的堂兄弟——绩效评估——作一次认真的审视。
如果我们关注的首要问题真的是改进工作，那么有效评估的方法的轮廓线已经浮出水面：
它是一种双向沟通，是一个交换想法、提出问题的机会，而不是由一个人对另外一个人作出一系列的评判。比如说，在一个高效的学校里，对教师的评估是为了“找到他们自己所认定的优点和缺点的原因，并且以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案”。
它是一个持续的过程而不是一年或一季一次。
它不涉及任何等级评定或竞争。
最为重要的一点，它与报酬的决定毫无关系。其要点是给予反馈、进步评价、制定计划这一系列的活动应该同薪水的决定完全分离开。
第三步：为真正的动因创造条件
看：别让员工处于监视之下；找到需要解决的问题并帮助人们解决它们。
听：认真而带着敬意地去聆听员工所关心的问题，并试图从他们的角度来设想各种情况。
说：提供足够的信息反馈。人们需要有机会知道自己哪些方面做得比较好，了解还需要提高些什么，并共同讨论如何改变现状。
想：如果某个企业现在的管理风格就包含了使用外部刺激、控制人们的行为或者简单地督促员工工作努力并充满积极性，那么就有必要仔细考虑一下这些方法的长期效果。与此同时，探究一下这些方法从何而来也很有必要。
一个致力于让人们能够也愿意全力以赴的管理者必须要具备三个基本要素。这些要素可以被简称为“动因3C”：
Collaboration：明确工作关系的协作性
Content：任务的内容
Choice：人们在做什么和怎么做上有多大的选择性
在大多数的工作，尤其是那些比较复杂并具备一定综合性的任务上，人们在一个运行良好的团队中工作能比自己单打独斗发挥更大的作用，也更有可能为自己的工作感到激动。
这两种效果源自于两个方面，一是协作所带来的才能和资源的交换，二是社会性支持所带来的情感支撑。
比起那些永远只是独立工作的人，有归属感、觉得自己是某个团体的一分子的员工将会更有工作激情。
“懒散、冷淡和不负责任是对无聊工作的正常反应。”赫茨伯格这样说道。
另外，他还向主管们提出了一个挑战：“如果你想让人们积极地做好某一项工作，那么就请给他们一项好工作。”
什么是好工作？让我们从最高目标开始：最理想的状况是它为人们提供了一个全身心投入某项有意义的任务的机会。
问题并不只是“我们觉得有趣吗？”，而是“我们是否改变了什么？”
如果某项工作能够为员工提供学习新技能的机会，或者能够让他们体验各种不同的任务经历，或者可以使他们获得或展示自身的能力，那么人们从事这一工作的积极性就会最高。
赫茨伯格：管理者并不能通过更高的工资、更多的福利或新的地位来激发员工的动因。相反，员工们渴望在富有挑战性的任务上取得成功的内在需求才会使他们的积极性高涨。因此，管理者的工作不是激励人们去取得成绩，而是提供机会让人们去获得成功，从而大大激发他们的能动性。
对一个管理者来说，最容易的改变是：只要有可能，就让员工从事他们最有可能产生兴趣的工作。
如同管理学家理查德·哈克曼和格瑞格·欧姆汉德所注意到的那样：“当人们从事适合自己的工作时，我们就几乎不需要通过强迫、压制、贿赂或者计谋来让他们努力工作、表现良好。恰恰相反，他们将努力工作，因为这将会使他们获得自我激励和满足感。”
更困难也更有意义的下一步是重新架构工作体系，从而让更多的人对这些工作产生更大的兴趣。
实施方案包括：让每个员工都对自己的工作能产生什么结果有所了解、对这些结果负责并且看到这份工作的价值所在（至少感觉这份工作有机会运用各种技能）。
一位社会学家研究了一群旧金山的垃圾收集者，发现他们中的大部分人都对自己的工作很满意，原因在于工作和公司的组织方式。他们彼此之间的关系得到了强调，任务和方法“有着足够的差异性以克服重复性工作的无聊和乏味”，公司是一个协作的整体，每个人都拥有整个业务的一部分并以此而感到自豪。显然，假定某些种类的工作天生就是令人不快的、人们只是由于外在的动因才从事这些工作的观点是草率的。
主管人员需要采取积极主动的措施来确保员工们能够决定如何做自己的工作。
如果人们能够参与组织目标的决策（当然，需要被给予所需的信息和资源），他们的积极性最高。即使是目标已经被他人确定，但员工们能够决定如何做到最好、能够从自己的上级那里听到：“这是我们需要达成的目标，你来决定我们如何去达成”。这一点至关重要。比如说：
允许工作人员自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工们能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何排定任务的优先次序。鼓励他们自己寻找解决问题的办法。如果有必要，也可以咨询组织中其他成员的意见，而不是一有问题发生就立刻去找上级领导。
创造一种支持员工们自主决策的构架本身就是一件充满挑战性的工作。
当管理者们遇到问题时，无论这些问题是出自企业内部还是源自于外部环境，他们的第一反应都应该是动员每一位员工投入到寻找答案的过程中来。
但是如果我们只是通过一声令下就把这种改变推行到每个员工身上，事情就变得充满了讽刺意味。工作内容和动因变革背后的自我决断原则，还必须包括如何实现这些改变。如果我们只是强迫人们咽下某个新思路，哪怕它真的是一个好主意，人们也会把它咳出来。同员工一起协同工作除了更能向员工表示尊重外，从实践角度看也更趋合理。
一个在严格的奖惩制度下自己的内在动因早已不知去向的员工，当然会对参加一项全新的“员工参与计划”的邀请毫无兴趣。如果因此断定这样的员工对参与不感兴趣至少是一个牵强的结论。如果管理者能够赢得他们的信任，并提供所需要的时间和资源让员工们作真正有意义的决定，他们都会非常高兴地进行自我管理、成为自己生活的主人。
