一家做小家电配件的厂，成本算下来每件八块五，老板加个百分之二十的利润，报价十块二。客户直接说：别人报九块五，你凭什么贵？老板懵了：我的成本摆在这，不加价我怎么活？
这是成本加价法的死穴：成本高，价就高，客户就丢。目标成本法正好反过来：先看市场卖什么价，再倒推成本，逼着自己把成本做下来。今天讲透这个方法。
一、两种定价逻辑，两种命运
先分清两种逻辑。
成本加价法是：成本加利润等于价格，你的成本高，价格就高，客户比价你就出局。
目标成本法是：市场价格减去目标利润等于目标成本，价格是市场定的，成本是自己逼出来的。一个被动挨打，一个主动求生。
二、目标成本法四步走
目标成本法做起来四步。
第一步：定市场价格。市场能卖什么价，客户愿意付什么价，调研清楚，不掺幻想。
第二步：定目标利润。这个产品要做到多少利润，老板拍板。市场价减目标利润，就是目标成本。
第三步：拆目标成本。把目标成本拆到料、工、费，再拆到每个零件、每道工序。哪一项超了，就压哪一项。
第四步：倒逼改善。成本拆下去，压不下来就要改：换材料、改工艺、减工序、优设计。目标成本就是改善的指挥棒。
三、班组长能做什么：成本分解表
目标成本法不是老板一个人的事，班组长是执行的关键。
拿到产品目标成本后，班组长要做一张本工序的成本分解表：材料用了多少、工时花了多少、不良损耗了多少，一项一项对照目标。超了就立刻分析，立刻改善。
班组长手里有这张表，就等于给每个产品装了温度计。哪道工序超温了，第一时间就能发现。
目标成本法，是让成本围着市场转，而不是让市场围着成本转。市场定价你改不了，但自己的成本你改得了。用目标成本法倒逼改善，你也能报出客户抢着要的价。
给你一个真实的推进节奏。第一周，调研定价：把同行的报价、客户的接受价摸清楚；第二周，定目标成本：老板拍板目标利润，算出目标成本；第三周，拆成本：把目标成本拆到料工费和每个零件；第四周，开改善会：各部门领任务，压不下来的成本就是改善课题。四周一个循环，一个产品做完，再做下一个。
目标成本法最怕什么？最怕目标定了，成本拆了，然后没人管了。所以每个目标成本都要配一个负责人、一个完成时间、一个验收标准。三个月没动过的目标成本，直接作废重定。目标成本是活的，不是挂在墙上的装饰。
最后讲讲老板的角色。目标成本法能不能推下去，老板是关键。老板要做三件事：一是拍板目标利润，别含糊；二是支持改善投入，换材料、改模具、上设备，该花的钱要花；三是定期过问进度，每月看一次成本分解表的执行情况。老板认真了，下面的人才会认真。
再举一个真实例子。一家做五金件的厂，客户目标价七块二，按老成本算法要八块，做不了。用目标成本法一拆：材料超了四毛、工时超了两毛、报废超了一毛。技术部改模具把材料降下来，车间做快速换型把工时压下来，品管抓首件把报废控住。三个月后成本做到七块，客户订单全过来了。目标成本法不是压利润，是逼能力。
目标成本法用好了，还有三个附带好处。一是研发更听市场的话，设计产品前先看目标成本，不再闭门造车；二是跨部门协作变多，技术和生产不再各干各的，都在为目标成本想办法；三是报价更有底气，成本是自己算出来的，不是拍出来的。
让市场定价，让成本听话，让利润说话。
目标成本法，是每个工厂都该掌握的基本功。
学会了它，你就能在价格战中活下来。
从下一个报价单开始，试着用目标成本法算一次。
你不需要等客户压价，先自己把成本压下来。
这就是主动和被动、赢家和输家的区别。
把成本倒推的功夫练好，工厂的竞争力就立住了。
祝每个工厂都能在市场上站得住脚。
祝好运。
把方法用起来。
我是工厂老板顾问黄杰。祝您成功。
