最近一段时间，企业转型成为一个热词。因为互联网，尤其是移动互联网的崛起，对传统商业形态进行了重构。很多企业非常焦虑，感觉不转型就要被淘汰了。市场上各种关于转型的培训机构也如雨后春笋般冒出。
什么是转型，这是我们首先需要弄明白的问题。
原来做服装的企业现在进军房地产，算不算转型？原来做传统线下渠道的企业，现在在天猫开个旗舰店，增加了网上销售渠道，算不算转型？原来专做海外市场的OEM代工企业，现在转内销做自主品牌，算不算转型？
目前企业界和学术界，对转型并没有清晰和权威的定义。
根据百度百科的解释：所谓转型，是指事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本性转变过程。
这是一种比较狭义的转型定义。今天，我们就以此定义为基准，谈谈企业的转型之难。
一个企业，如果日子过得舒服，一定不会想到转型，因为这的确是个伤筋动骨，风险极大的事情。主动转型的企业很少，大部分企业的转型，都是因为形势、环境所迫，是一种被动选择。他们感觉，如果不转型，就会没有未来。
根据接触的一些企业来看，企业转型有几个层面。
第一，战略转型。
战略转型是方向选择、走什么路的大问题，直接关乎企业转型的成败。
有些企业选择了比较激烈式的全面转型，有些企业选择比较温和的渐进式变革。比如，苏宁就选择了前一种方式，从传统实体店全面向互联网转型，线上线下同价，后台供应链体系打通。
不管选择什么路径，有一点必须记住，一定不能丢掉自己的核心优势。这个核心优势是过去多年打造的立身之本，也一定会成为未来竞争的重要砝码。
有一些企业，为了拥抱互联网，否定过去，这是非常危险的做法。世界变化很快，今天你认为是包袱的东西，说不定明天就会成为市场取胜的重要资源。
比如，在网购的冲击下，传统零售店面被视为成本高、效率慢，需要关掉。但线下零售店后来发现，网上开店、引流成本不比线下低，而且，线下的体验、服务是互联网没法替代的。线上互联网公司不久也切入线下，O2O模式风靡一时。
第二，组织转型。
战略转型还只是蓝图规划，如何落地，让组织变革跟上转型的步伐，这是更难的事情。
一个公司在过去很多年里面，已经取得了一定成绩，打磨出了比较稳固的组织结构。如今，要将原有的组织体系打散，阻力非常大。就像一辆行驶的列车，将一节节车厢分拆，重新组合，也许跟本开不动了。
组织转型完成不了，成为企业转型失败的一个重要原因。
一般来说，如果依靠原有的组织和人才来完成转型任务，非常艰难，失败率也很高。但如果另起炉灶，成立独立新公司，聘请一帮85、90后为主的新团队，成功的概率要高很多（也可直接采取收购一家年轻公司的方式）。
新的团队没有原来组织的思维惯性，很多事情的进展会顺畅很多。在原有机构里面，认为是巨大鸿沟的问题，新团队可能觉得理所当然，完全不是问题。
第三，思维和文化转型。
思维和文化的转变是最难的。俗话说，江山易改、本性难移。改变一个企业的文化，就相当于改变一个人的性格。
这里面又具体分为两类对象。首先是企业领导人的思维转变。传统企业的创始人，通常在50岁以上了，他们的出生、教育都与互联网无缘，不像90后天生就是互联网的一代。很多老板从来不上网，也不会网购，现在使用微信，主要是用来做沟通交流。
这些老板的商业触觉很敏锐，能够感知到互联网是未来的趋势。但他们对互联网还是缺乏透彻的理解与感悟，在这种情况下，作为掌舵者如何带领企业完成转型，是一个大问题。
反观一些成功的企业家，会保持与世界最前沿科技的紧密接触。苏宁云商董事长张近东，身为中国第一代企业家，但经常去美国硅谷参观学习，感受新科技新趋势。海尔董事局主席张瑞敏每天孜孜不倦地学习，与各种专家学者交流，保持市场的触觉。
另外，企业员工的思维转变，是一个更复杂、更系统的难题。
首先，员工是否有改变自己的意愿，如果没有，企业是根本没有办法的；其次，员工是否有适应变革的能力，否则，也只能淘汰；再次，即使员工有意愿又有能力，但作为企业来说，要完成全体人员的思维转变，进而形成企业文化，是一个长期、系统的工程。企业能否在时间、物力、财力方面承受得了，也是一个考验。
当然，以上都是在狭义的转型定义基础上论述的，它是一种全要素的基因转型，是难度最大、失败率最高的一种转型。
事实上，很多时候，企业不一定需要进行这么激烈的转型，可以在原有业务存量不动的情况下，进行新模式新业务探索的增量式变革。这样的话，代价与风险要小得多。还有的企业甚至不一定要转型，利用互联网工具降低原有业务模式的成本，提升工作效率，进一步打造核心竞争力，也一样可以活得很好。
因此，对于企业转型，企业需要辩证来看，不要跟风或人云亦云，从自己的实际情况出发，谋定而后动。
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作者简介：
徐军财经作家，擅长公司研究，合著作品有《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》、《尚品宅配凭什么？》、《韧者行远：维达30年路与梦》等。
