如何解决“问题业务员”，核心是如何通过帮扶落后业务员提升销量。
当一个业务员的销量落后的时候，大部分情况下都是“人”的问题，客观因素我认为只占10%，也就是说90%的问题都是业务员的问题。
但落后的业务员不代表我们就要放弃，实际上只要业务员的态度问题不大，都是可以通过一些帮扶手段来提升他的销量。下面我们就从工作态度、综合素质、业务技能以及辛苦力这四个方面来分析一般销量落后的业务员存在的问题。
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分析人员能力
首先是工作态度，这是一个业务员能胜任工作的前提，包括品行、思想道德层面。一个连态度都不端正的业务员，即便能力再强，也可以考虑淘汰掉了，否则可能反而给公司带来更大的损失。
其次是综合素质和专业技能。现在物价上涨，我们能给业务员的基本待遇其实并不高，所以综合素质好的人员往往很少来做基层销售工作。市场上有经验的业务员，文化水平高或者思维层次较高的人员，即便做销售也会优先考虑去厂家。
所以一般业务人员只要是实实在在，能够吃苦也不太死板的，有敬业精神就适合经销商团队，综合素质是可以通过培训慢慢提升的，而且一般我们做好基础培训和业务规划，大部分业务员经过一段时间锻炼，能力是足够胜任工作的。
这里要提一下，培训是要对所有业务员做的，特别落后的再去做额外的帮扶，具体如何帮扶下面会讲。
最后是辛苦力，也就是能不能吃苦，勤不勤快的问题。俗话说一勤天下无难事，不能吃苦的业务员，夏天太热少跑几家店，冬天太冷少拜访几个客户，这对经销商生意影响是很大的。这方面可以通过一些福利机制去刺激一下，如果有不论如何都不勤奋的员工，这也就属于态度问题了。
通过简单的分析，我们就能大致了解哪些业务员值得帮扶提升，哪些业务员需要直接换掉以免影响生意的健康发展。简单的能力分析后，就要开始考虑具体的关键问题以及怎么解决了。
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找出问题关键点
如何找出问题关键点？数据分析很重要，我认为问题关键点主要从两个方面分析，一是客户角度，二是竞品角度，因为这两点都直接关系到经销商的生意好坏。
客户方面无论是活跃度、铺市率、还是各个SKU的销量等各项指标，都直接关系到经销商的收益高低；而竞品方面也是市场中的主要竞争压力来源，能打掉竞品，自然也能提升销量，收益自热也就水涨船高。
客户角度：
从客户的角度分析，我们可以利用数据排名的方式，通过这种方式发现落后的业务员是谁以及关键问题所在。下面举几个例子：
客户活跃度排名；我们都知道客户越活跃，销量也就越高，所以活跃的客户数量、比例越高，也就意味着销量的提升。
通过这些数据我们也就能找到业务员的落后是什么问题所导致的，一般导致这种现象的原因无非几种：跳店跑；不勤奋，拜访频率低；客情关系除了问题，以至于他不愿意再去拜访，我们再去具体了解、调查。
核心单品铺市率排名；这个数据经销商们都清楚，铺市率的高低直接决定了销量的高低。
要想提升销量，就是要对产品进行分销，铺市率上不去，意味着业务员产品分销都没有出去，消费者都看不到你的产品，销量能不落后吗？又找到一个问题关键点。
接下来就是对不同的数据项目进行排名分析，例如：
对利润率进行排名，排名靠后意味着业务员可能都在推公司促销的产品，而没有重视爆款、利润率高的新品的推广。
对单品销量进行分析，可以了解业务员在各个单品的侧重点和薄弱点等等...
竞品角度：
除了分析市场和客户方面的数据，还要意识到竞品的市场表现，这也关乎经销商生意的好坏。竞品的促销、陈列越好，卖得越多，我们的销量也就越差。
知己知彼，百战不殆，所以我们要教会业务员去打仗，如何分析竞品，如何去打击竞品。
首先，还是要收集数据，了解自身品牌和各个竞品的各个单品的销售额，销售价格、规格、份额占比等等，这些可能需要与客户有良好的的客情为基础。
再通过各个品牌的数据对比，找出合适的方案来调整应对。如下图：
这里值得关注的是，竞品拿来跟你竞争的产品，是强势走量的产品，还是高毛利产品？
从图中可以看到，在4-5元价位带上，我司占据优势，但对方在2.8元左右的产品也销售了超过1000，而我司业务员自认为这个价位的产品销量不佳导致没有排这个档次的产品，白白浪费了这一价格带的市场。而且对方买地堆陈列也占据了一定优势。
我们就可以调整方案，买两个地堆，进一步强化我司高端挂面的优势，同时投入与竞品规格单价相近的产品去争夺低价位市场。
在与竞品争夺市场份额时，首先我们要了解市场情况，然后针对性的做产品结构调整。一方面我们要有相应的产品去抢占竞品核心产品的份额，另一方面通过定价、陈列、返利等组合手段来打压竞品。
除了针对性产品价格方案，我们也需要时刻关注竞品的促销政策，跟我们是否雷同，又有哪些差异化。
举个例子，我们落后的业务人员负责的客户，竞品是习惯性多久做一次推广，跟我们的时间段有什么差异？另外竞品做促销政策的核心单品是哪些？他们是通过核心单品带动新品推广打组合拳，还是靠一个单品打攻坚战？
了解清楚我们再一一应对，比如对方一个月做一次推广，我们就一个星期做一次，让客户、消费者更多地看到我们的产品。一段时间后，我们的销量自然会更高。
还有就是陈列的问题，真正的产生销量，第一位的是产品的分销，第二位的就是产品的陈列。分销之后最终还是要让客户把我们的产品摆上货架，让消费者看到，货架上我们的SKU越多，占比越大，销量自然也就越高。
陈列做不好，意味着业务员的动手能力和客情都存在明显的缺陷。落后的业务员一般也都意识不到，只想着客户拿货就完事了。他往往忽略了陈列的重要性，陈列不集中，竞品为主，消费者都看不到你的产品，这个业务人员能没有问题吗？
这方面需要我们的部门经理等经验丰富的人去带着他，教他如何才能做好陈列，在帮扶的同时顺便跟客户打好关系做好客情，让这个落后的业务员以后再跑市场做陈列时，会更轻松。
通过对竞品的促销政策分析，能够找出来业务人员对整个的竞品的把握存在哪些问题，而这种研究竞品的意识，很多业务员也是没有的，也需要有人去教他，去引导。
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长期+团队，帮扶落后业务员
通过数据分析，市场调查等方式找到问题所在之后，很多经销商老板只会惩罚，甚至去骂员工，但这对销量的提升毫无意义。
第一部分说过，只要业务员的态度没有问题，他敬业又想干好，在这种情况下，我们部门总经理、分管经理就要帮扶他。怎么帮扶？就是带他走市场，教他如何获取和分析数据。而且在帮扶过程中，要先帮他抓核心大客户。
什么叫核心大客户？销量排名前三十的客户，部门总经理每周带着他去一起拜访，将这些核心客户的问题解决之后，销量会上升很快。销量快速上升会带动业务员收入的上升，也会强化他的自信心和主观能动性。
此外，这种帮扶并非一两个星期或者一个月就完成了，短时间内很难解决问题，需要一个相对长期的帮扶，比如3个月。我们要知道，公司销量的下滑，很大一部分原因都是因为个别业务员拖后腿，多数业务员是没有太大问题的。
所以在帮扶时，对于一般业务员，稍微提点一下即可，重点关注落后业务员。举个例子：
某公司新招的业务员小李，由于刚入行，明显落后于其他人，部门总经理夏总通过上岗培训坚定信心，之后带着小李进行了2个月的陪同走访。结果是小李业绩上升很快，各种情况也都有了解并且能够想出解决方法，收入也过万元，公司的整体业绩水平一下就上升了不少。
此外，对于落后业务员，团队也应该进行帮扶。在我们公司，每个月会有两次集中帮扶落后人员，目的就是为了提振他们的信心。人啊，信心有了，再有人帮他，你说他还有什么理由不努力干活呢？
而且很多事情有人配合，成功率是明显上升的，一个有经验的老人带着落后人员，两个人对客户一唱一和，很容易将很多难解决的问题给处理掉。
而且部门经理这些管理层，长期深入一线也会有很大的帮助。要知道所有销售的灵感都来源于一线市场，长期的相互配合也会加深团队的默契配合。
所以，总的来说，就是通过数据的分析，了解业务员在市场上存在哪些关键问题，找到问题才能对症下药去帮扶，以提升落后业务员的销量，提升团队整体的平价销售水平。长期下去，你的团队会变得越来越强，最终发展成一个全员皆精英的狼性队伍。
