浅析离职面谈

离职面谈有两种：一种是主动离职，另外一种是被动离职，今天我们主要讨论下主动离职的面谈，怎么样通过面谈来留住你想要留住的人才。

古人说：预则立不预则废，古人说得对，哈哈，员工一旦正式跟你提离职，留下来的更能性就很小了，因为她多半去意已决（当然还有不职业的员工通过离职来威胁你，这种员工不要也罢）。

除此之外，我们尽可能把她离职的念头扼杀在萌芽状态。有离职的萌芽状态的具体表现主要有一下几种迹象：1：工作态度积极性突然骤降；2：工作散漫；3：请长假；4：到外面接听电话。作为管理者一定是要对人敏感，当员工有了这些反常的举动，你能够敏感地铺捉得到，然后找你安排在部门的眼线打探下她最近具体表现，进一步做出预判她要离职的概率，继而尽快主动找个比较开放的轻松的氛围的环境中以随意的聊天方式沟通下他最近的境况（关心下工作上是否遇到什么困惑、是否需要什么帮助），如果有必要的话也可以一起吃个饭喝个小酒谈谈心。    

如果员工已经正式提出离职，我们的离职面谈就要从两个底层逻辑去展开：1：断掉她离职的后路。2：清除她不离职的障碍。无论是清障还是断后路，都要首先弄清楚一个特别重要的问题：她离职的真实原因！

在很多时候员工说的离职原因并不是真实的，这是因为她的离职多半是和她的直接领导管理有关系，不想和她领导玩了，反正都要卷铺盖卷撤人了，也没有必要给上面的领导提意见了，就找个官方的理由离职。

当要离职的员工坐在你面前的时候，你面对不只是一个人，而是一个她和她周遭环境里面人和人的链接以及她当下所处当下情感、成长和认知不同阶段所构成的复杂的网络。我们需要做的是从这个复杂的网络里剥离出来她离职的真实线路再一一解决掉，你所解决的不是一件事情而是一个工程。人从元古时候就是群居动物，稍微做得久点的员工在公司里面一定有自己玩得比较好的小伙伴，可以侧面通过这位小伙伴打探下她离职的真实原因；其次可以在沟通中多问一些开放性的问题而非封闭式的问题，例如：你可以问：你离职的主要原因是什么？等她回答完之后，先不着急接话，停五秒钟（人都怕沉默、她很有可能再说个真实的原因来打破沉默）。

找到真实原因以后，动之以情晓之以理威逼利诱这些太小儿科了，有点作用的担不会太大，这个时候有三种能力可以帮你：一：方案力；二：故事力；三：将心比心的能力。     

以部门中层骨干觉得团队氛围和晋升困难要跳槽到一个小机构做主管为例，不妨称呼她为小王。

将心比心和故事力：就是站在为他好的角度帮她骂骂醒，有很多员工对自己的市场价值认知不清楚就盲目离职，一个人市场价值主要包括：专业技能、资源人脉、平台给予的价值。

   那就看看怎么通过这三个维度把小王同学骂骂醒；专业技能：这位小王同学自身的业务能力尚可，但是她缺少管理能力，一个部门的主管的职责要求不是自己优秀而是要团队优秀，从自己擅长的业务舒适区到自己不擅长的管理非舒适区是很痛苦的，讲到这里给她讲个故事：像她这样到小机构做主管或者校长的失败的例子；资源人脉：小王的资源人脉主要是自己的客户资源，根据区域来判读她是否能用得上，哪怕用得上再给她讲另外一个故事（讲故事要真实，讲故事中的主人翁最好是她认识的，并且比她还要优秀的，这能让她心里更有点数）之前谁谁带着资源去了小机构，客户资源被小机构老板榨干之后，老板不愿意付她高的底薪又把她逼走了；平台给与的价值：一个人的优秀很大程度上是平台给的，但是小机构在国家严控规范辅导学校的政策下往往不具备这个能力，并且很有可能面临着倒闭的风险，至少不稳定。    

方案力：你眼中别人的问题，都是别人解决自己问题的方案，你要站在的问题侧面一起帮她想解决方案，针对小王这种情况解决方案：1：给到她清晰的晋升途径，但是要拿业绩说话，饼不能画太大；2：和主管沟通调整管理风格，通过换座位、玩游戏、更改合理的管理制度来改变团队氛围；3：实在不行就调到其他校区。。。。。。     

写到这里总结一下：第一步：离职面谈的最佳时机是在有离职萌芽时候；第二步：通过侧面打探和沟通技巧问出来离职的真实原因；第三步：围绕着人才市场价值的三个维度通过将心比心的能力和故事力断她的后路，通过方案力清除她不离职的障碍。

写在最后：面对下面的人离职，你要做最积极理性的措施，并做好最坏的打算。    

接下一章节：对抗人才的流失最好的方式是有完善系统的人才培养体系和人才储备；那么人才的培养和带教怎么做呢？