产品给客户带来的价值是产品报价的最大考虑因素

• 传统的基于成本的报价通常要考虑下面因素
  • 直接成本：包括人力薪资，税费成本，服务器等基础设施投入
  • 分摊成本：包括运维/安全分摊，管理分摊，其他分摊等
  • 一定比例的利润：基于成本乘以一定比例的利润
• 软件行业高前期高投入&后期可复制性：所以不能简单根据成本来报价，而要基于软件能够创造的价值报价
• 基于价值报价：
  • 我们要接受价格不是客观的，而是主观的这个概念。软件产品的价值取决于该产品能给客户带来的主观价值，包括业务提升、效率优化、品牌形象等各种价值，客户基于这些判断会有价格预期。
  • 尽管价值是主观的，但是报价一定是要有依据的，能经得起推敲，且在市场价格范围内，毕竟市场也不是一家可以提供服务，所以需要列出一系列报价明细。
  • 所谓的报价明细包括工作量评估，很多时候只是让价格看起来更合理，让客户进行价格决策更有依据，以及让内部更好进行成本评估。真正有价值的产品或方案，就算定制工作量很低，软件授权费或者其他非开发费用也会把价格加上去。
  • 基于战略考虑（客户给我们带来的价值，比如背书、长期合作、其他方面的价值等），可能会贴着成本给客户报价，此时成本估价是一个最低需要保障的价格，否则可能会导致这个项目由于亏损太多导致的资源投入问题，最后不一定能很好的交付，反而影响客户关系。
  • 研发团队自身的因素导致工作量大增，不应该要客户去承担，比如重构、软件质量问题等。
  • 为了最大可能性挖掘产品的剩余价值，需要把产品定制和实施成本降下去，将新客户的接入成本降到尽可能的低，由此带来更大的软件利润空间。所以在进行客户实施时，需要尽可能按照标准化思维去构思产品设计，对行业同类需求进行归纳和抽象，将功能拓展新做强。
    客户价值 = 新价值 - 替代成本
    软件报价 <= 客户价值
    利润 = 软件报价 - 软件成本

报价需要基于明确的需求范围

• 有时候为了争取某个客户，没有原则的签订了需求范围不明确的合同，然后不计成本的投入，并期望客户良心发现自己的投入，施舍一些利润空间。但真正执行时，却发现由于没有明确的约束（模糊的一句话需求，比如“作为客服，我要有客服聊天功能，能跟客户实时在线聊天”），客户的很多事情都往理想化方面决策，需求膨胀到无法承担，导致事情崩盘，最后的结果可能是各方都不满意。
• 很多B2B项目由于涉及到企业流程的变更，项目刚开始招标的时候客户可能也只有一个概念，不能完整知道具体的需求范围。此时去报价，需要有至少能够确认工作量级的需求范围，若无法明确，也需要跟客户进行确认，带来如下好处：
  • 明确的需求范围可以保护我们免受需求蔓延导致的成本风险和项目风险
  • 明确的需求范围可以促使客户对需求进行更加深入的思考，减少无效需求的提出
• 针对前期需求不完全明确的项目，对明确部分进行明确报价，对不明确部分进行预估报价，并列出预估的假设（假定的需求），以及在假设范围外可能带来的报价差异，最好能预留Buffer用于不确定需求（中大型软件项目30%的Buffer是比较正常的）。以上报价依据和约束需要列入合同，这样后续报价变更时有据可依。但实际情况下，由于预算是前期确定的，所以后期一般也很难做价格变更，但仍然要整理这些变更点去争取价格变更，若高层协商后无法变更价格，至少在后续的持续合同中能更好的进行议价。

好的服务通常是昂贵的

• B2B中大型项目很多时候都是直接面对KA商家，需要跟品牌核心部门、核心人员沟通，以及涉及到多部门协同，所以需要有高素质的人力进行沟通和引导，也会带来比较高的沟通和协作成本
• 通常我们在报价时，也是基于我们能沟通提供的人力素质、交付质量进行假设的：
  • 压低服务价格也会降低服务水平和服务质量，最后带来的是不好的客户价值，实际上得不偿失，对我们输了口碑，对客户则可能导致未达到业务预期
  • “贵的”、“好的”服务可能只是一次性贵，但是比起劣质服务带来的各种问题，综合下来可能更便宜、更省心、以及有更好的服务体验
• 长期坚持提供好的服务，建立好口碑，客户实际上也愿意为可信赖的好服务支付更多的价格，毕竟中大型软件项目延期、失败或者失效的概率也挺高的。能找到一家非常靠谱的供应商(或者供应商关键团队)，把事情做好，比起给业务带来价值（甚至是话语权），多付点钱也是非常值得大。从供应商角度，也可以进行团队升级演进，避免长期在提供低质量、低价格的服务商循环。
• 个别战略型的项目可能在客户层面亏本，但是也需要把账算清楚，也需要在公司整体层面是有利可图的，让公司后续做类似项目的时候能更好的决策。同时此类项目也不应该经常出现，否则团队的长期成长会有很大的问题，毕竟长期不挣钱的项目终归很难获得话语权，以及获得长期更好的资源投入。

高复杂&低复用的需求的应对和报价

• 高复杂度&高定制化的需求通常是昂贵的，很难进行成本分摊。但实际上可能有价格更低、更通用的解决方案。若完全按照客户的原始需求实现了，可能带来不好的后果：
  • 高使用成本：通用功能通常是行业内总结的比较好的实践。客户提出复杂度和定制化都非常高的需求，可能是需求提出人员没有归纳好需求，一厢情愿的提出了这种复杂度非常高的需求。若供应商完全按照客户需求实现了，可能带来功能比市场上其他通用功能体验更差的情况，客户花钱了却带来不好的体验。
  • 高开发成本：高定制化的需求通常需要独立的模块去支持，同时也要考虑对原来通用化模块的影响，因此在开发上需要进行各种兼容性考虑，不影响原有通用代码
  • 高维护成本：需要投入成本去维护一套高定制化的功能或系统，实现不了规模效应。后续拓展起来也很难维护。
• 实际上中大型客户由于自身业务逻辑的特殊性，客观上也会需要这种非常个性化的解决方案，作为供应商则需要去挖掘这些需求背后的逻辑，帮客户提炼和抽象业务需求，尝试是不是能够引导客户往更通用的解决方案去走，所以可以多问几句：
  • 这个需求想解决什么业务问题？通过客户期望解决的问题，来挖掘我们是不是有类似的功能或案例可以支持。
  • 有没有类似功能或者案例建议？通过更加具体化的功能或案例，了解到客户真正想要的功能。
  • 我们有个比较通用的、行业经常用的XX方案，在XX客户上用了，效果不错，针对你们的改动成本也不到，是否愿意尝试？若不愿意使用，原因是什么？
• 若客户最终的确需要这种高复杂度、高定制化的功能，则客户需要为他们高复杂度的业务需求买单，在报价上也需要综合考虑这些需求的开发、兼容成本、维护成本进行报价。客户可能会因为成本高，改用更通用的解决方案。

考虑各种隐性成本

• 实施非SaaS产品通常会有各种的隐性成本：
  • 咨询服务：教育品牌整个行业情况、行业经验，把品牌带入门。这种情况对决策是放在总部的外企尤其常见
  • 沟通以及品牌内部、外部多团队协同：跨国大公司的部门壁垒、推责、依赖总部、不敢做决策等情况还是挺常见的，供应商为了顺利推进项目，通常也要帮助品牌的业务负责人（牵头人）去梳理各项事情，去推动各种决策，进而带来新的成本
  • 安全和审计：信息安全和审计越发重要，各类合规性审计和修复也需要花费更多的成本
  • 变更的争议：客户坚持是需求，或者客户没有新的预算，但是项目还是要推进，关系还是要继续维护。通常这种情况下供应商是弱势的，很多时候不得不自己承担这个成本
  • 业务运营相关支撑：通常供应商只负责技术运维，但有些业务运营事项也依赖技术，比如帮忙提数、帮新入职同时培训等，有时候事情紧急，也不得不帮客户去做了
  • 还有平台接口变更、平台要求整改等各类成本
• 提供2B的业务或者解决方案时，有时候咨询服务的工作量可能大于实际开发，即帮客户进行各种讲解、方案分析，最后其实一个非常简单的方案就解决了问题
• 机会成本有时候也需要考虑：过多的精力、最好的资源投入到了某个品牌的定制化开发和维护，导致没有更好的人去思考产品的长期发展、长期规划，挣了快钱，但是可能失去占领更大市场的先机
• 可能延期的潜在成本：中大型软件项目由于初期可能只是大致的需求范围，需要实施过程中渐进细化。而且由于实施周期长，所以初期的某些需求可能不再适合，所以这些项目很少不延期的，而且越延期越期望早点结束项目，期望早日止损反而短期还需要更多资源投入。所以一般都要预留可能延期的Buffer。

免费帮助客户到什么程度

• 处于维护客户关系以及推动项目获得成功的角度，有时候不得不免费帮客户做一些超过合同范围的事情，但这些事情也是有限度的
• “好人式”的满足客户各类需求，客户可能会习以为常，会导致团队陷入困境，整个项目可能也会因为资源问题运行不良
• 帮助客户做能带来项目成功的事情：比如客户思路不清晰、推动能力弱等可能导致项目进入危机时，我们作为主要供应商需要帮助客户更有条理的管理和推动项目
• 抓大放小，注重长远利益：有些小的事情可能带来更大的合同或者给客户带来非常大的收益且内部成本也能覆盖，也可以不计较小的投入
• 牢记我们提供的是有偿服务，不是客户的附庸，所以要学会婉拒客户的“白嫖”：
  • “知道这个事情了，需要内部再沟通下”
  • “团队资源非常紧张，实在协调不出资源了”
  • “团队已经免费支持了XXX，内部成本考核压力非常大，实现无法再进一步支持”
  • “需要再跟商务沟通下”
  • “跟商务沟通过这个事情，这项内容好像不在我们的工作范围内”

帮客户做出高质量的购买决策

客户有时候自己其实对需求也只有一个表面的认识，而且缺乏对整个行业或者方案的认知，面对眼花缭乱的各种产品和方案介绍，客户可能对如何决策购买那个产品拿捏不定。
此时可能需要帮客户建立对于问题、解决方案和产品的知识架构，从而能够让他们做出高质量的决策，可能涉及到到一个教育客户的过程：

• 行业知识和方法论：服务该行业的通用方法论，可能是一些通用的知识，但是按照体系化的方式表示了出来；
• 行业最佳实践：本公司在该行业的最佳实践，包括方案、效果等。
• 客户的诊断：根据客户的特点做出针对性的分析和方案说明。技术产品的销售不一定需要太花哨的说服，表现出技术的专业性以及对客户做出合理的诊断，这样更加容易让人信任。

链接：
导言
1. 有价值的产品或解决方案
2. 有价值的沟通
3. 有利可图的销售
4. 价值导向的交付
5. 持续创造价值
6. 发展价值导向的能力