企业作为一个组织是一个真正的实体，它有着自己的目的、绩效和成果，以及自己的“生死”。
企业的整体绩效和成果是管理控制的对象，以期实现组织的目的。设定目标、组织工作、执行控制和绩效衡量这些管理的基本工作，都是管理控制系统的组成部分。
但德鲁克强调：一个社会机构是由许多人组成的，每个人都有自己的目的、抱负、想法和需要。无论一个机构具有怎样的权威，它都必须满足其成员的抱负和需要。对于这些成员而言，是通过个人的能力（capacity）去实现自己的抱负和需要。
人是实现绩效的主体，人又有自己的抱负和需要，那人与组织的协同就至关重要。
人行为的依据和行动的原因是什么呢？搞清楚这个，才能找到组织真正的控制。
德鲁克说：人通过能力实现其抱负和需要，但又是通过机构的报酬和惩罚、激励和威慑来实现。
报酬和激励（通常指的是正向的）自然是受欢迎的，多多益善；但惩罚和威慑可能就不那么受欢迎，但必要的合法、合乎道德的惩罚和威慑是应该的，也是必须要有的。
有些过分重视“心法”的企业，搞不好会“伪善”，因为企业作为社会机构，承接了社会资源就必须要实现其目的、绩效和成果，或者最低限的要求是必须要让资源产生价值、产出必须要大于投入。
例如有些企业有设定“红线”，譬如不能“贪污”，轻则开除，重则送上法庭，这就是“威慑”的具体实践。
再比如，一个经理人在管理的岗位上长时间不能做出组织需要的贡献，就应该要撤换，不恰当的妥协就是“伪善”，因为这个妥协会破坏组织精神，会挫伤其他有能力和抱负的人，会制约其所在组织的发展从而影响企业的发展。
德鲁克在著作中关于“绩效精神”的章节提到组织真正的控制是影响人的决策，包括人的职位安排、工资报酬、晋升、降职和离职。关于人的决策，才是一个机构价值观念的真正体现。
如果检核机制与组织的这种真正的、唯一有效的最终控制不一致的话，它就是无效的，控制结果的目的就实现不了。
我个人也是崇尚并主张：无形的定性的控制，包括奖惩机制、价值观念和禁忌制度，比有形的定量控制来的更有效。
我在辅导服务企业的过程中，观察到的很多场景都是应验了德鲁克的说法。如果坚守那些无形的定性系统，匹配到价值观一致的人，并按照企业倡导和主张的价值观念去执行，管理控制就会变得简单有效。反之，就会无效且损害组织精神。
举个例子，如果提拔一个“第二个石匠式”（这个需要听过我的课，或者读过德鲁克著作的人才了解，恕我不重复说明了）的人做经理人，但企业又倡导“以客户为中心”、又认同并强调经理人就是要为企业的整体绩效和结果负责，那就是相互矛盾的。
很多在位的经理人并不是本质上有“好坏”之分，而是组织不恰当的“委任”和“妥协”，然后又采用很多劳民伤财的有形方法和措施去“纠偏”，导致管理成本高、效果还差。
