公司都想长寿。
那么有什么东西能够一脉相承呢？
还是基本法，就象国家的宪法一样。
好的公司创始人都比较厉害，开疆拓土，浴血奋战，在行业内占领一席之地。如何让公司长远发展，不下道，走出富不过三代的魔咒，有一个好的基本法就很有必要。
“基本”字面上理解是基础的、根本的、主要的，事物的本源，贯穿于事物的终始。《汉书·谷永传》：“王者以民为基，民以财为本，是以明王爱养基本。”《旧唐书·魏玄同传》：“任人者诚国家之基本，百姓之安危也。”
《公司基本法》是公司多年成功经验的提炼总结，也是公司未来发展的行动指南，是公司全体员工的行为纲领，是指导各项经营管理工作的基本准则，公司各项制度流程的渊源，在公司内具有最高的法律效力。
《公司基本法》的制定，是公司发展过程中的一件大事，将为公司的持续健康发展提供法规保障，也是公司实现法治转变的重要标志。
《公司基本法》一般由公司愿景、公司组织、人力资源、经营策略、产品实现、管理原则、企业文化等内容组成。
很多大的公司都有基本法。华为是一家很好的公司，他的基本法我反复看了许多遍，确实很有味道，值得借鉴。
一般情况下，公司的基本法应该具有这样几个特点：
01 不轻易改变
现在都说转型，转型就意味着企业的战略方向要调整，相应的组织可能也要做调整，组织的调整又势必带来关键人员、大量员工的调整，这几乎就是一场革命。 许多企业，往往就是转型转不过来，结构调整改革没改好而垮掉了。我们看，在华为的管理术语中，几乎听不到“转型”这个词，听到更多的是“改良”、是“演进”。
为什么华为自成立以来没有出现大的转型呢？这是因为企业基本的东西没变，这包括方向、核心价值观。所以不存在转型，只是修正、适当的调整、保持灵活性。基本的东西是什么呢？《华为基本法》的基本理念、原则和方针。
取得巨大成功的企业，回顾一下会发现，基本价值观念是不会变的，这是企业成功的基因。正像沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿所说：公司越大，所考虑的事情就越是基本。朴素的思想，如古老的格言、简单的常识，这些看似不值一提的公理、常识，造就了伟大的企业。对于华为来说，这个基因就是华为的核心价值观。
02 总结企业成功之道
《华为基本法》的价值是什么？用简单的一句话概括，就是告诉世界华为为什么成功。
《华为基本法》的精髓是什么呢？
也就是成功的秘诀是什么？
力出一孔，利出一孔。
“力出一孔”出自《管子·国蓄》：“力出于一孔，其国无敌。出二孔者，其兵不诎，出三孔者，不可以举兵。出四孔者，其国必亡，先王知其然，故塞民之养，隘其利途；故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”我们今天看2000多年前管子的这段话，其中的道理有对企业的警示作用。“力出一孔”可以说是华为战略的精髓。 任总在2013年新年献词中写道：“我们这些平凡的15万人25年聚焦在1个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。”这就是“力出一孔”的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。
而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任总的原话是这样的：我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为；如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，下一个倒下的也许可能就是华为。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。
同为通讯巨擘中兴通讯（行情，资金，股吧，问诊）相比，华为的业绩可谓亮丽，中兴的业绩出现了巨额亏损。华为将自己的成功归结为两点：“力出一孔”和“利出一孔”。
所谓“力出一孔”即业务聚焦，华为坚持聚焦管道战略，无论是“云-管-端”的战略还是进军消费和企业市场，都是沿着信息管道进行整合和发展。业务聚焦很重要，但中兴通讯与华为的业务并没有实质区别，在市场低迷时，两家公司出现的巨大业绩反差产生的真正原因，可能还是要归结到公司文化、人才激励、领导人等更基本的因素上。从这个意义上，华为的“力出一孔”更值得探究。
在发布的新闻稿中，华为将“利出一孔”更多地引导到“廉洁自律”。这一点固然重要，但有点避重就轻，仅仅靠管理层廉洁自律肯定无法团结到15万名知识型的员工，让他们真正做到“力出一孔”。
华为成功的基础可归结到它的“知本主义”，也就是任正非在创办华为时就建立起来的与员工分享公司利润成果的分享机制是华为成功的最核心要素。
任正非早就认识到，华为所从事的通讯行业属于科技行业，公司兴衰成败取决于能团结到多少杰出的知识型员工“力出一孔”，因此，他在华为创建了以知识为本的利益分享机制。
随着华为一步步成长为全球通讯行业的领导者，公司的透明度逐渐提升，任正非的经营理念越来越被企业经营者所关注和认可，我们也越来越清楚地看到他的经营哲学、远见卓识和对人性深刻的洞察。
“财散人聚”，激励知识型员工艰苦奋斗，打造一家以知识为本的高科技企业，持续为客户创造价值，华为确实做到了。
03倡导与时俱进
基本法要能回答几个问题：第一，为什么成功？第二，过去的成功能够使其未来获得更大的成功吗？第三，获得更大的成功还需要什么？
企业要实现可持续发展，必须能创新，跟上时代的步伐。诺基亚柯达等企业做的很好，但是没有成功，他们失败的原因不是因为它们本身的懈怠，而恰恰是由于他们管理的客户导向，最终使得它们在颠覆性技术出现的时候失败。就像诺基亚老总说： 我们不知道做错了什么，但是我们就是输了。
那么华为能不能成功地应对颠覆性创新呢？华为2011年开始从组织上有一个重大的举措，就是把研究与开发分离运作。研究是追踪整个业界、产业的相关技术的演变方向，考核指标不是成功率，而是失败率。就是你能证明此路不通，对公司来说也是非常有意义的。开发，商业成功是考核的方向。研究，是技术导向。所以华为现在已经开始是两个车轮在运作。这其实就是在面对未来的有可能出现的颠覆性创新，减少其可能对公司造成的冲击。
《创新者的窘境》提出，建立广泛的客户基础很重要。换句话说，就是出现颠覆性创新的时候，尽管可以把大量资源调过去，但是你是一家设备供应商，你的客户是运营商，这些运营商都是恐龙，现在恐龙在面临灭绝，如果恐龙转不过型来，如果恐龙灭绝了，你怎么办？所以这就提出了一个新的问题，我把它叫做：大客户要建立广泛的客户基础。 当产业出现颠覆性创新的时候，真正对你构成威胁的还不是技术，而是你在新的客户群里没有基础。克里斯滕森在《创新者的窘境》里把它叫做“回不去的低端市场”。根据帕累托定律，20/80准则，大企业越来越聚焦于20%的高价值客户，这带来的结果，成本结构也好，运作方式也好，客户导向其实已经在收缩了。技术和解决方案都是在面向这些高端客户、高价值客户、高利润率客户。而颠覆性创新往往是从低端市场开始，一旦形成势头，大企业回不到低端市场。这个问题怎么解决？ 建立普遍的客户关系，维护普遍的客户关系。就是说，当电信对设备采购的决策开始向三大运营商的高层集中的时候，下面这些客户关系还要不要继续维护？只要有这样的基因在，面向未来的可能出现的颠覆性创新，华为还要再加上一条，就是建立广泛的客户基础。
04树立管理权威
很多媒体报道认为，《华为基本法》的作用是统一了企业员工的意志、观念。实际上，《华为基本法》确定了华为的管理合法性基础，也就是说，让管理者在行使管理权力时，让大家心悦诚服。
管理背后一定要有权威，就像市场法则背后存在看不见的手，但在知识劳动存在的时代，这种权威被消解了。在知识成堆的地方，把一群人变成一个整体太难了，这是我们这个时代的麻烦。
部队管理的真正目的是提高战斗力。
企业管理的目的是实现更大的效益。
有效的管理不一定是堵和截，疏通和引导可能会更好。
不能为了管理而管理，把人管住把人管走不是管理。
《管理行为》的作者西蒙说了，一个组织能否做出有效的决策，不在于决策本身，而在于决策的前提。如果再追问一步，这个所谓的“前提”是什么？核心价值观吗？韦伯认为，放在嘴上的不是价值观，而是态度，即表态而已。管理者的权威一定是身后的组织赋予的，由内而外、不怒也威的那种。
“人生的扣子从开始就要扣好”。是啊，开始对了，后面不一定全对；开始错了，后面就步步错。在越来越不确定的市场大背景下，相对确定的因素就是企业的自身管理了。因为好的管理一定具备自我调整、修复的功能。《华为基本法》就是华为企业管理文化开始的扣系，以此为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司化蛹为蝶的蜕变，从而成长为中国最优秀的国际化企业之一。
曾经有人让任正非用最简单的词语概括一下自己在华为的作用，任老板的回答是两个字：“分钱”。越是简单的端口，后面越需要高效精准的组织管理支撑。
创业者的个性权威在一次创业时是有效的，因为他的个人品行、成就以及由此产生的威望，能够用一种支配他人和影响他人的力量，去平衡方方面面的关系。有了个性权威清楚的分配，不需要考评制度。但企业从一次创业向二次创业转变的过程中，必须把老板的个性权威转化为制度的理性权威。如果一个企业不能有效地建立制度理性权威，这个企业就很难实现管理协调。
华为在高度专业化分工的基础上如何变成一个整体，一定要有约法，这是基本法最原始的定义。从基本法开始，华为弄清楚了要成为一个什么样的企业；何以能够成为这样的企业；华为过去是怎么成功的；如果过去的成功不是可靠的向导，应该放弃什么、坚持什么；华为要想继续成功，应该增加什么。
05能够凝聚力量
公司里一定要有一个东西能统一员工的思想，凝聚力量。
比如说用使命来凝聚力量，用价值观来提高认识。
许多企业总想着管理和约束员工，总是想尽各种办法建立评价体系。
其实，评价的目的是什么？评价前一定要搞清楚这个问题。
许多企业认为，如果有一把尺子，能够对每个人做出评价，那么90%的管理问题就解决了。
其实，根本就没有这样的工具，评价物和评价人是两个概念，不能用科学技术的方法对待人，如同一句古语所说，“衣不如新、人不如故”。罗素《西方哲学思想史》中说，人们心灵中关心的事，科学一个都回答不了。
第一，我们评价和考核的并不是人，而是人是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核和评价。现代企业的生产靠分工，靠一体化运作，哪个环节都不能掉链子，一定要把每个短板都及时补上，调动资源来解决问题。考评的目的是纠偏，是看你的工作结果跟要求有没有差距，是主观原因还是客观原因？管理者主要责任不是找毛病，而是纠偏。
第二，由于员工之间的高度分工和专业化，一个组织一定要告诉他，如何才能齐心协力。因此，必须明确组织去哪，想达到什么样的目标。企业真正需要什么？发挥每个人与生俱来的天赋、能动性和创造性，获取每个人的价值、贡献。如果我们不能告诉每一个人，并通过不断教育、沟通、协调，让大家意识到要去的方向，考核和评价就没有意义。
因此，考核的前提是明确企业的使命、战略目标、任务、整体目标。于是，华为酝酿出台了《华为基本法》。
06共同遵守的行为准则
基本法是公司的最高行为准则。
有了基本法以后，重要的大家都能够遵守。
这里最重要的老板要能遵守基本法，不违反制度。如果老板都带头违反规章制度，从此以后没有人会按制度办事。如果老板能够坚持几年、十几年，制度的理性权威就能建立起来，从此以后大家按制度办事。而制度可以通过公开、合法的程序去修改，做到与时俱进。
07确定利益分配关系
科斯在1937年写过一篇文章，认为企业存在的价值是为了节省交易成本。但企业真正的价值是资源配置方式，或者按照现在的说法叫做模式。同样的资源，企业的结构不同，要素能量、发挥的程度不一样，其创造价值的能力就不同。
早年的分工理论引导的是交换关系。比如，在泰勒时代，企业内的劳动关系和利益关系通过计件工资转化为交换关系和利益交换关系。这种交换关系尽管最大限度地调动了人的积极性，但是指向的是企业利润和当期业绩最大化。
华为则把劳动关系和利益关系转化为分配关系和利益分配关系，然后超越时间和空间来培育自己的核心能力，培育团队以及优秀的人才，最后形成创造财富的能力。华为请IBM来帮助实施IPD（集成产品开发），三年花了6亿美元，到华为的专家多达两三百人，一小时的工资高达500美元。如果没有分配的概念，根本做不到。华为以年薪百万计引进高端人才，有顶尖的材料专家、工装大师，很多企业没有钱去引进，华为则成建制地引进。
现在，大部分企业的奖金也和考核挂钩，最后迫使考核制度变得科学化和量化。但就是在这点上，很多企业走上了歧路：企业遭遇考核问题，因此开始追求对员工进行客观、公正、科学、可量化的评价，企业开始量化每一个部分的工作，但企业中只有3%的工作是可以量化的，结果企业开始用财务指标来评估员工的贡献，走向市场和销售业绩为导向，以短期利益为导向。
当企业中的个体开始追求利润最大化，企业就会以短期利益为导向，随着竞争压力加大，公司最有可能降价，导致利润空间逐渐趋于零。企业因此牺牲了超越时间和空间配置资源的能力，实际上已经衰亡了。企业存在的价值和理由是创造顾客，为顾客创造价值，假如不能超越时间和空间引进优秀人才、组建功能性团队、改变组织结构，在相当长的时间和空间范围内打造出一个模式，它的未来就没有了。就像一个农民家庭，要想脱贫致富，一定是三个哥哥务农，支持一个弟弟上大学。如果每个人都追求“利润”最大化，四兄弟没法达成协作。
08人才队伍建设的依据
企业如何评价和考核一个人的价值、贡献。
考核评价简称考评，但其实包含两个概念。考核是在实际结果跟目标之间做比较，重点解决的问题是承担责任的意愿。评价的准则是行为，是承担责任的能力问题。
华为的现场管理者到底干什么？最重要的是指导员工。业务员出去，都要带一个方案，见什么人、办什么事、说什么话，达到的预期目标到底是什么，把这个过程全部记录下来，一周一个循环，然后代表处主任给予指导。通过这种方式，办事处主任在家里就可以知道外面发生的事情，可以帮助你分析你的哪些行为是指向结果的，哪些行为是浪费时间的，这样就可以去粗取精，去伪存真，由此及彼，形成一个管理者阶层。
人力资源管理不是评价人，而是收资料。管理者给下属评价时，一定是基于事实的，不能凭印象。人力资源管理最重要的是拦截信息，这个信息中包含了顾客信息、对手信息和自己队伍的信息，记录了下属成长的过程，人力资源在这个概念当中就形成了。
现在很多公司都没有这个过程，有财务，知道钱在什么状态，知道设备、原材料在什么状态，唯独不知道人在什么状态。必须上了龙套，才能把一群野马变成骏马。这个过程要是绕过去了，队伍永远带不出来。
09企业文化建设的指南
企业应该有共同的宗旨，并在制度安排上确定这个宗旨。《华为基本法》开篇就定义了公司的宗旨。宗旨是人人必须遵守的，决定了我们去哪儿，我们何以存在，我们存在的价值和理由是什么。宗旨相同，员工个人的价值观怎样并不重要。
价值观是一个人的内在假设系统，这种内在的假设，只有通过冲突才会表现出来。放在嘴上的不是价值观，而是态度，即所谓“表态”。价值观通过冲突表达以后，一些人会放弃自己的价值观，然后形成了这两个人共有的价值观。
企业的核心价值观或文化DNA必须是共同的。除了核心价值观以外，大部分价值观都是多元状态，君子和而不同，同则不继。要经过一系列的过程，价值观才有可能逐步被统一。然而，统一全体成员的所有价值观是没有意义的，一个组织一定要保留多元文化。以家庭为例，我父亲、弟弟、妻子、孩子，价值观都不一样，但是家里有事我们绝不会袖手旁观，因为我们是命运共同体。企业内部，员工由于考核拉开档次，往往导致人与人之间的关系非常紧张，这很糟糕，要让大家成为共同体，共享长期价值。
企业应该有共同的宗旨，并在制度安排上确定这个宗旨。《华为基本法》开篇就定义了公司的宗旨。宗旨是人人必须遵守的，决定了我们去哪儿，我们何以存在，我们存在的价值和理由是什么。宗旨相同，员工个人的价值观怎样并不重要。
巴纳德认为，一个组织往往是短命的，因为人的积极性不可能持续。当公司越来越大以后，普遍的工作热情会下降，管理学留下了这样一个疑难问题，如何持续调动人的积极性。
华为做到了。华为怎么做到的呢？不是靠文化、价值观的统一，靠的是把劳动关系、利益关系变成劳动分配和利益分配关系，通过目标、任务、责任、权力、利益、奖金、工资的分配，让大家心甘情愿努力工作。同时，让下属在工作中应用知识、经验、技术、方法、理论，并找到乐趣。激发员工工作的积极性，靠的是引导员工走专业化的道路，让他们在这个过程中不断寻求突破，达到更深的职业境界，成为工作狂，否则很难。
而在中国，很多人干几年后当干部，变成干部后就提前在工作岗位上退休了，躺在功劳薄上睡觉，导致系统全部瘫痪，没有奋斗者。当我们还依赖于定价系统，搞绩效工资的时候，一定要想到，我们离理想的状态有多远。
