【基本介绍】
《不可思议的印度》，作者汪涛，东方出版社2022年01月，10.9万字。
汪涛，1998年加入中兴通讯，先后任中兴通讯视讯产品部副部长、深圳研究所副所长、第四营销事业部副总经理、印度分公司CEO等职；后为天使投资人。
作者在中兴通讯负责国际市场时，是中国第一个打开印度通信市场的。之后在印度常驻3年，2006年度离开中兴通讯后的十多年里，几乎每年都要去印度很多次，对印度有着长期和深入了解。
本书由作者在个人微信公众号发表的关于印度一系列文章基础上重新整理改编而成。这些文章主要是从2002年开始，作者在大量研读有关印度学术著作的基础上，结合自己在印度长期深入市场一线实操运作的亲身经历写出的。
作者在书中提出了一个理解印度人的标准，就是“不可思议标准”。这种不可思议并不是简单体现在某一个方面，而是多方位的。本书不仅描述这种不可思议的表现，而且追寻了它们形成的历史原因，尤其是地理气候的长期影响决定的原因。
【阅读感受】
1.
对本书的兴趣缘自于自己对印度的好奇。
虽然对印度的历史、宗教、文化有过一些了解，也看过一些印度影片，听过读过一些印度的时事报道，但总觉得脑中形成的印度很不真实，有如水中月镜中花，模糊不清，想要伸手去拨开那层迷雾，却越发觉得这个印象支离破碎、是是而非。
一直想去印度走走看看，不是跟团游，而是用自己习惯的自由行方式，但自疫情突发后就没再往外走了，而更深层的原因是，总觉得去印度自由行不安全，尤其是身为女性，即使很想去一探究竟，但终究下不了决心。也正因为如此，好奇竟如春草，更行更远还生。
2.
本书共有14篇文章，涉及面很广，有些曾被广泛转载。比如，书中第1篇《洋葱剥完了，里面什么东西也没有》，发表于2017年，当时公众号发表时标题为《让“印度通”告诉您中印对峙背后的惊天秘密》；《不可思议的印度管理》也是2017年发表，当时标题是《印度对中国真正的威胁是什么》。
我快速翻阅了全书，而后重点选读了其中的4篇，即《不可思议的印度价格》、《不可思议的印度时间》、《不可思议的印度管理》、《不可思议的中国速度》。
可以说，作者对印度的研究结果，就是总结出了这三个不可思议的方面：一是不可思议的印度价格。这个有缺陷也有优点，看怎么发挥。二是不可思议的印度时间。这个基本是印度的重大缺陷。三是不可思议的印度管理。这个主要是优点。
3.
我对不可思议的印度时间，早有耳闻。但对不可思议的印度最低价文化，之前还真没有概念。
作者告诫中国企业，“在印度做生意时，一定要搞清楚印度人的商业文化。在什么地方打价格战，但绝对不要在印度打价格战”。因为印度人的思维方式是要全世界最便宜的价格、最高的品质。
印度的最低价文化有多不可思议？作者举了一连串的例子：
假设有三家公司A、B、C中标，价格分别是100，120，140。按中国的商业逻辑，执行的时候A应该是100，B应该是120，C应该是140。但印度不是这样，B和C全都得以100为基础执行合同。
大家都知道，报价不是一个总体价格，而是会有很多分项价格。印度人会把所有分项价格全部放在一起，一个一个挑三家公司里面最低的那个价格，然后把全部最低价分项合在一起让B和C去执行，结果一定是B和C的价格比A的100还要低。
合同期间，如果关税上涨、汇率变化导致成本上涨了呢，对不起，一切全由厂家自己消化，咬牙吞下去吧。但如果关税下降、汇率变化导致成本下降呢，更对不起了，你必须把所有成本下降的好处全给客户，即使合同已经在执行了也必须这样做。
在国内，有些企业为了确保项目核心产品的成本和利润核算，可能会将一些次要的产品作为礼物，以零价格送给客户，算是维护客户关系了。只待以后扩容、升级什么的把钱赚回。但在印度你可千万别这么干。印度绝对不会认为这是礼物，也绝对不会记着你的好，他们会真的认为这东西的价格就是零。
如果你报出100元的价格，你永生永世只能比这个价格更低，绝对不能比这个价格更高，与原材料价格、生产成本上不上涨完全没关系。
4.
作者说，仅从不可思议的“印度时间”和“印度价格”来看，印度几乎不可能与中国相竞争，但另一个因素却让他越来越忧虑，那就是更加不可思议的“印度管理”。
早在2005年的一份研究报告就显示，硅谷三分之一的工程师是印度裔，高科技公司里的7%的CEO来自印度，中高怪管理者中印度人的比例更高。除了企业高管，越来越多的印度人也开始担任欧美知名商学院的院长。
究其原因，作者对所谓的“印度人语言能力强”等说法嗤之以鼻。他认为，不可思议的“印度管理”应该还是缘自于印度的教育。印度1947年独立后，马上就把发展管理能力作为印度振兴的一项重要内容。这些年，印度不仅专业的管理学院长期持续发展，而且将MBA课程普及所有高校所有专业的学生中去了。MBA已经是印度所有大学生的必修课程。可以说，印度管理体现的是复合型人才的优势。
5.
在沟通方面，作者也给印度人很高的赞誉。作者说，“印度人软件外包做得这么好的真正原因所在——是他们远远强于中国人的沟通方式，而不是他们的语言能力”。
作者举了当年他任中兴印度公司CEO时与两个印度员工去面见客户的例子：
他们去之前就列出24个要讨论的问题，用了一上午时间把这24个问题一个一个讨论完了。中午我们到客户办公楼旁边吃饭，下午又去见同一批客户，我以为是要谈别的事情，但让我惊讶不已的是他们把相同的24个问题又用一下午时间重新一个个全部仔细确认了一遍，看我方理解是否有误。等回公司后，他们把所有与客户确认过的理解全部整理成文，用邮件发送给客户，也抄送给了我和双方所有相关人员！这种工作方式并不是中兴公司要求，也不是我要求他们这样做，而完全是他们自己做事情的习惯。
这个例子给了我很大的震动。印度员工就是用这样的方式，确保与客户的理解高度一致，并且通过邮件来形成有法定效力的确认，使所有相关者同时知情并可长期保存的。这是一种很好的做法，但在我们的企业中往往推行不了，也因此在我们的管理沟通中，传递信息模糊性的问题往往随处可见。我们往往把方法执行类沟通、信息传递类沟通搞成了启发型沟通。“可意会不可言传”的“美妙”在文学中值得点赞，但放在企业管理中却是败笔。为什么“重要的事情一定要说三遍”吗？就是第二遍确认，第三遍复核和获得法定认可。
6.
要想深入了解印度，必须知其然，更要知其所以然。
比如，印度人为什么时间观念那么差？作者给出的解释是：在农业社会，农作物的耕种是收成的关键。在中国的地理气候条件下，因为四季的变化是如此分明，各种农作物的播种、特定阶段农作物管理、收成等时机都是极其短暂的。如果在该播种的时间点上没有把种子播到地里，来年就得挨饿。在高度精准的自然气候时钟作用下，中国人的时间观念越来越强。相比而言，印度一年内气候变化远没有中国那样显著和精细。在雨季就是雨一直不停地下，几个月之内几乎就感受不到气候有什么区别，时间就像完全停滞了一样。在印度，很多农作物的播种时间点是很长的一段时间。甚至可在四季任何时间点播种，也能不停地生长。在这种情况下精确的时间点就不是那么重要的事情了，人做事拖沓一些也无所谓，甚至因农作物的稀缺性而得到鼓励。如果理解了中国人时间观念为什么那么强，就可以明白为什么印度人时间观念那么差了。
比如，印度人对发现自己买到的产品不是最低价时，会产生远远超过其他国家人的极度负面情绪，那种程度居然就会如同遭受中国人杀父夺妻一般的羞辱、愤怒和恨不能要豁出命去的仇恨，为什么？作者同样从地理气候的长期影响角度给出了解释：印度次大陆是一个大平原，一处遭灾，处处遭灾。印度人面对任何天灾人祸处理方式都是坐在那儿不动，因为动了也没用，你想去逃荒只能逃到一个更荒或至少是一样荒的地方。坐在那儿不动的话，活的时间还长点儿。以这种完全不动的方式应对自然，就会使印度在各个地方的人口数量长期处于接近极限点的位置，人与自然资源的关系长期处于极度紧张的状态。这就是印度人对任何能从外界得到的资源总是采取吃干榨尽的方式的根源所在。一旦明白了这一点，就会揭开几乎一切印度人特有性格形成的奥秘，包括为什么总是追求最低的价格，为什么会对多一个新娘就索要一生的生活费，否则就会以烧死的令人感到恐怖的方式来处理等一系列令人匪夷所思的特性。
7.
在谈印度诸多不可思议之时，作者把目光投回了中国。作者说，我们不要只是去谈论印度人不可思议，其实中国很多地方，比如商人对时间价值的极端追求，同样让其他国家的人感到不可思议。
相较于不同思议的”印度管理“，作者认为中国人的优点就在于不可思议的“中国效率”或“中国速度”。
“时间就是金钱，效率就是生命”，这是中国人公开倡导和宣传的口号。正是中国人把时间价值挖掘到全世界无人可及的极端程度，就算是高买低卖，也同样能把全世界的钱赚到让他人发疯的程度。甚至比被印度人砍价砍到令人发疯的程度有过之而无不及。
为什么我们会形成不可思议的中国速度？作者给出了多个解释，其中两个我特别认同。
一是落后和屈辱的重压逼迫下形成的追赶情结。“落后就要挨打”“赶英超美”，经过一代又一代的传承，这种浓重的追赶情结己然成为整个中国社会普遍的情感。改革开放后，追赶又成为中国企业的使命，甚至跻身世界500强，成为一代人的追赶目标。
二是向军队学习的商战文化。建国前后三四十年的战争，对中国人的心理影响极为深远。战争文化就此扎根，攻坚战、阻击战、决战、冲锋陷阵、“攻下山头”、“拿下阵地”等战斗用语在日常生活中随处可见。“商场即战场”，在商业领域、在企业中，战争文化更甚。向解放军学习，已然在现今企业界流行。联想的柳伟志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、华润集团的宁高宁、杉杉集团的郑永刚等等，他们都曾是军人，都擅长用军队的管理思想和管理方法从市场、竞争、制度建设、传承、员工忠诚等方面进行创造性的模仿与复制。军队的执行力本来就是处于一切人类组织中最高之列的，中国军队在长期敌强我弱恶劣条件下锻造出的极限执行力又是各国军队中最高之列。以快取胜的共产党军队战术素养，滋润着中国企业，极大程度地提高了企业的效率，加速了组织的成长。
