上周有幸参加了秦老师的《情境领导》培训，对管理和领导有了更深一点的认识，索性记录下来，待后续慢慢实践。

通过一个开放式的问题引出了领导的意义。“如果将领导力比作河流，能给我们带来怎样的启示？”，答：目标、灵活性、停下来思考。后面再详细分解。

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。

一、诊断与领导

首先，就是要诊断每个下属在做每件事情时的发展阶段。计算公式如下：

发展阶段=能力+意愿

能力=知识+经验

意愿=积极性+信心

一般而言，每个人持续做同一件事情则发展阶段会按照D1~D4的方式发展

在诊断下属的发展阶段时，可先通过能力来判断“会与不会”，然后在通过下属意愿的高低来判断归属的发展阶段。

D1：工作能力弱，工作意愿高

D2：工作能力弱至平平，工作意愿低

D3：工作能力中至强，意愿不定

D4：工作能力强，意愿高

在确定的下属的发展阶段后，便可因阶施策，管理的“策”可分为：指导行为、支持行为。指导行为对应能力，支持行为对应意愿。指导行为侧重单向沟通，支持行为侧重双向沟通。

在具体的实施过程中可通过面谈等手段来对下属进行指导与支持。下面以D2阶段下属面谈为例，说明面谈的推荐话术。

可见，其中既有单向沟通又有双向沟通，既有指导行为又有支持行为。如对于D3的下属，则可省略环节4；对于D1的下属，则可省略2/3/5。在实际工作中我们需要注意避免出现督导不足或督导过度。（如出现S3/4 -> D1/2，或S1/2 -> D3/4），有些重要且紧急的特殊情况，也可能对于D3/4使用S1的情况。

二、建立伙伴关系

一对一面对面沟通要点：

1、简短：30mins为宜

2、经常：没两周一次

3、约定：提前约定时间，进行准备，避免仓促沟通

4、准备：准备谈话内容

5、落座：建议“L”型

注意点：

1、记录沟通过程

2、眼神示意

3、通过复述来传达赞同

总体来看，通过将人物、事件分成不同的发展阶段，进而施行不同的管理手段，将管理这个抽象的概念具象化。但仍然需要大量的实践才能将其用好用活，实现管理从无形到有形再到无形的转变，让情境领导积极在工作中发挥作用。