起源

• 借这本书是源于“无印良品”的关键字，搜了一下，图书馆只有这本书。
• 2017-02-27看第1个番茄钟，从P15到P45，全书206页，计划需要6个番茄钟。
• 书的链接
• 作者松忠友三，吕灵芝译，新星出版社，2015年4月第1版，2016年3月第八次印刷。
• 2017-03-04全书读完，并写完收获和提交，全书看了7个番茄钟。

内容

前言 让“努力”与“成果”直接关联

• 机制
• 笔者认为：无论何种职业，无论立场如何，“重视机制的思想”都能在工作中起到很大助益。

序章 为何无印良品拥有“厚达两千页的指南”--缺乏“标准”便无从“改善” 1/206

• 从商品开发到店铺经营、服务...一切工作的原点
  • 店铺所使用的经营指南--MUJIGRAM
  • 店铺开发部门和策划室等本部业务整合到一起的指南--业务规范书
  • 只有明白了工作的意义，就能够发现问题点和需要改善之处。
• 指南1：将所有工作“规范化”
• 指南2：从“商品名称的制定”中可以学到什么
• 指南3：“提高工作效率”的机制
• 指南4：如何建立“长期胜利的机制”
• 搜罗“这样做更好”的创意
  • 无印良品的指南，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意而诞生的。

chap0 让营业额与积极性实现“V字恢复”的机制 --不试图“改变员”，而是“创造机制” 15/206

• “V字恢复”
  • 2001年8月，是良友从母体西友分离出来10年，同时也有38亿日元的赤字。
  • 创立机制：同时也是尝试改变企业的风气，改变员工创造的公司氛围。脚踏实地的工作习惯；提高员工积极性
• 即便“战略二流”，只需“行动力一流”即可
  • 赛松集团
• 依靠经验主义“会摧毁一个企业”
  • 把依靠个人品位和经验完成的工作转化为整个企业的财富，就是制作MUJIGRAM的设想。
• 用“新机制”替换企业问题
  • 分析企业业绩恶化的内部和外部原因，找出问题后，用新的机制替换。
• 让下属思维“自动改变”的方法
  • NITORI和大创的品牌，是MUJI的竞品。
  • 必须重新审视商业模式，然后建立新的机制。在接受了新机制，并加以执行时，人的思维就会自动改变。
• “销售调查”与“单款定胜负”的创意如何产生
  • 上层必须到现场去倾听员工的声音，全国有107家店铺。
  • 将收集到的意见予以机制化的能力
• “根据顾客之声创造热销款式”的具体策略
  • 玩转粉丝，把客户的需求满足
• 警惕“虚有其表的突破口”
  • 本来我们的商品理念就是使用自然界原有的颜色和天然素材。
  • 比如说寿司店由于寿司不畅销，就听从顾客的意愿增加小吃种类，结果变得跟居酒屋没什么两样，最终还是会败给居酒屋。
  • 以自己追求的理念为根基
• 优秀人才不会集中涌入，所以要创建“培育机制”
• 人要“经历两次失败才能成长”
  • P48
  • 库存积因的原因究竟在哪里？
    • 普遍存在“担心断货”的想法
    • 要创造一百件的营业额，必须进行降价促销，若不提高生产件数，就无法达成目标。
    • 还存在别的问题
    • 解决方案：用销售数字说话，而不是只靠各个MD（采购负责人）的经验。
• 在奔跑中思考，同时处变不惊

chap2 决策一旦制定，便贯彻到底——彻底排除“经验”与“直觉”

• 制定指南是“工作的开端”
  • 店内保持着让顾客能够以自己的节奏选购商品的氛围。（不会积极推销，也不会一直叫着“欢迎光临”）
  • 无印良品所希望的，是培养出能够制作指南的人才。
• 为何“制定机制”后能“产生行动力”
  • 要使现场富有机动力，就该让工作标准化。
  • 在实际制作、运用MUJIGRAM的过程中，笔者感受到了以下目的
    • 共享“智慧”
    • “无标准则无改善”
    • 与“追随上司背影成长”的文化诀别
    • 统一团队成员的目标
    • 重新审视“工作的本质”
• 不要忽略年均四百四十个的“现场智慧”
  • 指南应由使用指南之人来制作
  • 验证现场建议并加以总结，这就是领导者的责任所在。
• 好的指南必须“让新人也能理解”
  • 就是没有歧义，同时能贯彻具体化
• 开拓视野的方法——工作中的“何物•何为•何时•何人”
  • 在意识到眼前的工作之后将意味着什么时，就能拓展视野，得到新的视角。
  • 关键并不是要如何行动，而是在于要实现什么。（要创建什么样的卖场，要提供什么样的服务，要制作什么样的商品。）
• “发现隐藏的浪费+ 提高生产力”之法
  • 检查
    • 那个业务真的有必要吗？
    • 那个业务有没有不足之处？
• 你的工作方法是否已更新至“最新版”？
  • 最好让指南也每月更新一次。
  • 让员工时常检讨自己的工作方法，也应该每月进行一次自省，将改善点总结出来。
  • 比市场需求变化快上半步的商品和服务。（超前和滞后，都会导致滞销）
• 为何要“与全体员工共享商谈记录”？
  • 成立一个统一管理指南的部门（数据全员共享）
• “把七千件投诉降低为一千件”的风险管理法
  • 为了让读过的人能够做出正确应对，必须明确说明什么样的场景该做出什么样的应对方法。
  • 发生失误或引起矛盾时，不该把重点放在寻找肇事者追究责任上，而应该利用那些信息作为反而教材，防止同样的失误和矛盾再次发生。
• 用指南“培养人才”
  • 以前财务人员培养要15年，这样导致他转岗的话，只熟悉财务，其它熟悉不了。现在通过指南的方式，5年就能培养好，这样便于员工转岗和晋升。
• 用指南“培养能够培养人才的人”
  • 无论由谁指导都能得到同样的结果。
• “可视化→递交提案→改善”的循环
  • 指南的制作过程让至今为止都潜藏水底的业务问题显露出来。
• 选择“结果正确的道路”
  • 岛村时尚中心的指南
  • MUJIGRAM也是花费了五年时间才真正踏上了正轨。

chap3 强化企业的“简单、明了之事”——从“他人”与“他企”中借鉴

• “遵守时限”、“收拾垃圾”——优秀员工的条件
  • 强大企业的共同特征：他们让“基本守则”渗透到了每一名员工心中。
• 为何“认真打招呼”便能“减少不良品”
  • 彻底贯彻执行打招呼的习惯
• 对部长甚至社长也以“先生”来称呼
  • 培养相互尊敬、相互信赖的风气
• 提案书的印章“最多只能有三个”
  • 敏锐应对市场变化，减少各个印章，信息传输较快，拥有决定权的人能够迅速做出决策。
• “从他企借鉴”智慧
  • 身处同样的环境，只能接触到同样信息的人们，就算思维再怎么新颖，也有其局限性。
• 与其他企业进行“透彻的”交流
  • 从其他企业学到的经验，若不投入现场，则没有任何意义。 必须创造让现场负责人能够沟通交流的环境。
  • 组织的成长取决于自身的器量。无论再怎么改变组织的机制体制，都无法超越其领导者的器量独自成长。
• 以温水煮青蛙的方式渗透反对势力
  • P123
• 让“干部稳定三年”！
  • 这样一来，领导者就能以稳定的心态将各个部门的问题点总结出来，并进行彻底改善。
  • 将目光聚焦于问题本质，进行思考。
  • 改变纵型结构，多产生横向合作。
• 提高下属积极性的一个方法
  • 关键点是两个
    • 让成员获得成就感（让员工对组织或团队产生尊敬之情）
    • 沟通（让传达流程保持简洁，认真回应员工的意见和行动。）
• 咨询顾问无法帮助重建组织
  • 顾问会在其本人擅长的专业领域内给出解决问题的议案，这是理所当然的。可是，那并不意味着他们接触到了问题的本质。
  • 必须要自己发现问题，自己思考解决方法
• 迷茫时“选择最困难的道路”
  • 经商：就是每日不断做出新的决策。
  • 因为多数情况下，只有困难的选项中才隐藏着解决问题的本质。
  • 一个领导者，一旦失去了冒险之心，也就失去了领导的资质。
• 不是改变性格，而是改变行动
  • 所谓意识的改革：并非改变人的性格，而是改变工作方法。

chap4 此种机制“能让生产力提升三倍”——避免“无谓努力”的方法 143/206

• “让努力开花结果”需要一定的方法
  • 主动思考“要以什么为重点，采取什么样的步骤进行努力才会取得成果。”
• 将劳动力一口气缩减为五分之一的“想法”
  • 每个人掌握的重要经验和灵感都被转化为机制实现了共享。
  • 思考“让努力得到结果的机制。”
• 找到原因的瞬间问题就解决了八成
  • “将问题可视化”
• “桌面整洁的公司有前途”的原因
  • 通过清洁整理，改变组织的风气和机制。
• 明确“工作的最后时限”
  • 有两个机制
    • “时限公告”
    • D(Deadline)I(Instruction)N(Notice)A(Agenda)系统
• 报告、联络、讨教“会阻碍人的成长”！
  • 下属培养不起自主性和自己想办法解决事情的意识
  • 导致“纵向连接”变为中心，使员工忽略了“横向连接”。
• “贯彻18:30 下班”的原因
  • 尽情享受工作之余的时间，这样的人更像个人。
  • 只要能够判断工作的本质，就能大幅提高生产率。
• 为何无法停止加班
  • 消灭加班，最有效的方法是设定完成时限。
    • 有时候，只有减少工作量才能解决问题的本质。
  • 每周有一天不加班，每周有两天，然后每周不加班
  • 每个部门在18：30以后逗留人数不得超过部门总人数的10%。
  • 加班迟迟无法消灭，不仅仅因为个人的工作方法有问题，同时也与公司的工作机制有关。
• 提案书“只需一张A4 纸”
  • 自己是否真正把握了想要表达的重点。
• 摒弃“虚有其表的会议”
  • 根绝私下决议的行为，会议上要展开活跃的讨论，实现组织的活化。

chap5 培养把自身工作“机制化的能力”——有了“基础”就能“应用” 184/206

• 让自我保持“更新”的方法
  • 许我险情都发生在基础作业和习惯作业中。
• 创造“自己的MUJIGRAM”
  • 何谓
  • 何物：
  • 何为：（目标）
  • 何时：
  • 何人：
• “完美的沟通”也能指南化？
  • 在制作过程中能够发现问题，这才是指南的真正作用。
• 就连家务活也是有了“基础”就能轻易实现“应用”
  • 家务活也弄个“清单”
• 作为不断创造利益之原动力的“指南”
  • 为了能够一直重新审视自己的初心，就必须不断实践。（不回避问题，要不断思考，不断行动）。

后记

• 不急，不躁，不骄
  • 北条时宗，建长寺的无学祖元。
  • 作者认为，比起顺风顺水时期，倒是遭遇逆境时，自己的成长更加快速。
  • 领导者的真正使命：创造让下属率先发起行动的机制，逐渐改变下属的意识。

收获

• 借了好久才开始看，说明自己当时其实还不太乐意看的。（最后是第10周，花了7个番茄钟看完的）
• 花了6个左右的番茄钟，还是有不少收获的，首先是意识上的，再次是管理上的。
  • 意识上：原来连锁管理想做到统一化，真的不容易。
  • 笔者，借用了之前的开源的思想，以员工和顾客的满意为目标，群策群力，不断更新自己公司的wiki（也就是checklist），这样就真正的提高的员工的效率和积极性（当然过程中的痛苦，笔者应该没细说）。
  • 形成自己公司的checklist，也是一种商业秘密的积累。
• 要从管理和经营的层面再去逛逛muji，推断一下他们的指南内容。