陈伟

第一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感

战略跟想法是不一样的。董事长很多时候是有想法，但是没有变成团队的战略的共识。

六大核心理念：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

但是创意这种东西，并不是冥思苦想就一定能得到的，一味紧张与一味松懈都无济于事，张弛有度才能让员工保持舒畅的心态，充分发挥出他们的聪明才智

笑脸文化、武侠文化、倒立文化

第二章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚

人力资源管理并不只是管理员工名册与工资条，而是兼顾了战术性与战略性，人事管理是人力资源管理的末端细节，战略规划才是根本。（人力资源管理是公司的重中之重）

曾鸣教授指出：“企业之道，讲到最简单，就两个字‘人’跟‘事’，这是一个动态的匹配。

公司需要多少名员工？公司如何解决人力资源不足问题？公司的员工应当具备哪些知识技能？怎样激励员工为公司目标而努力工作？当公司扩大经营规模时应该如何调整组织结构与人力配置？当公司收购其他公司时应该怎样用好其原有的人力资源？公司如何考核每一位员工的绩效并给予合理的薪酬待遇？公司运转困难时是靠裁员来减轻负担还是靠留人来共渡难关？（很细节但是很重要）

曾鸣说：“不同的企业有差异化的战略布局，但都有同样的发展阶段（尝试期、成型期、扩张期）。不同的发展阶段要有差异化的战略打法，战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱；战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现；战略扩张期一定在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并加大授权。”

七个子规划共同构成的：1．内部人员流动规划

2．外部人员招聘规划

3．员工职业生涯规划

4．员工培训制度规划

5．薪酬激励制度规划

6．退休离职管理规划

7．企业文化价值规划

用人才培养计划来促进企业目标愿景的实现，阿里巴巴将人力资源战略规划的影响力发挥到了极致。（有远见有情怀的事业）

“四项基本原则”1．拥抱变化

2．永远不把赚钱当首要目标

CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说‘No’。机会太多，只能抓一个。”（就像以前写剧本的时候，领导说的，点子很容易想，好点子也特别多，但是并不是点子好就行，而是要服从整个剧本的节奏，选取最合适的点。）

3．永远不追求暴利

4．客户第一，员工第二，股东第三

缺乏愿景目标的公司，上上下下都是在按部就班地混日子，工作没有激情和理想，一旦遇到逆境就树倒猢狲散。

在1995年、1996年的时候，有一大批专家说互联网未来应该这样发展，这样是对的，那样是错误的。我觉得他们都是瞎扯，因为人类之前没见过互联网是什么东西。（足以说明，砖家的话，对未来的预测有多不靠谱。）

在1995年、1996年的时候，有一大批专家说互联网未来应该这样发展，这样是对的，那样是错误的。我觉得他们都是瞎扯，因为人类之前没见过互联网是什么东西。

人要学会投资在自己的头脑和眼光上

人一旦停止学习，就会走向失败，所以要坚持学习。

真正想赚钱的人，要把钱看清。没有结果的战略都是胡扯。没有结果不行，但只奔结果也不行。

第三章 人才招募：最好的人才不如最合适的人才

处理员工与公司的关系，是人力资源管理者的重要使命。

聪明、乐观、皮实、自省

第四章 新手培训：促进普通员工迅速成长

推崇武侠文化的阿里巴巴把自己的新人培训理论戏称为“五行拳”。其中，“金拳”是让新员工养成至纯的心态，不要有太多杂念；“木拳”是让新员工明白培训主要是在工作中成长，学习的是实战技巧；“水拳”是让新员工学会怎样在工作中“拥抱变化”，适应阿里巴巴不断求变求新的工作氛围；“火拳”是培养新员工的职场素养，以助其成长为专业的职场人士；“土拳”是让新员工熟悉阿里巴巴“沟通无界限”的管理机制，可以向公司高层直接提正式的建议或意见。

马云曾说：“如何检验一家公司的好与坏？找七八个员工，问问他们的目标是什么，如果每个人的回答都一样，就说明这家公司是有凝聚力的

成功的人往往说不清楚自己是怎么成功的。

说得出成功原因的是别人。

最怕的就是你走了很远的路之后，才发现你的梦想原来在别的地方。

第六章 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱

既想马儿跑得快，又想马儿不吃草，是不少企业管理者的做法

我们都是平凡的人，在一起做一件不平凡的事情

第七章 绩效考核：价值观与业绩要综合考察

1．保持数量、质量、时间、成本的综合平衡

2．把考核目标数据化、细分化、流程化

3．考核过程与考核结果相结合

4．注意考核体系设计的全面性和可操作性

1．绩效考核定位不清，考核工作流于形式

2．绩效考核指标设计得不合理，缺乏科学性

3．绩效考核周期设置不当，影响了考核对象的日常工作节奏

马云曾说：“通常的战略，要一个月评估，三个月检查，一年微调，三年才能看结果。如果就检验今年的战略效果，那不是战略，而是战术。

4．考核方式单一，无法准确反映完整信息

5．考核之后没有跟进的配套措施

第八章 关系管理：踏踏实实地保障员工的归属感

马云指出：“一个优秀的将军、一个优秀的领导者永远要知道自己的下属出了什么问题。如果你的下属总共才六七人，有人因为闹离婚而心情不好，你都不知道，那就是你的错。你为什么没有注意到下属的问题，是什么原因？领导者要学会自责。聪明的老板会教下属怎么做，傻瓜老板才会批评下属。”

第九章 干部培养：领导者也要时常回炉深造

领导者的眼光主要体现在两个方面：一是看清形势，二是看准每个人。

长板凳接班人计划有着成熟的体系，具体包括四大内容：首先是考察标准。根据领导力模型下分的四个方面来考察和培养接班人。四个方面包括：（1）必胜的决心，含行业洞察力、思维创新能力、达到目标的意志力3项素质。（2）快速执行的能力，含团队领导力、直言不讳的沟通、团队精神、决断力4项素质。（3）持续的动能，含培养组织能力、领导力、工作奉献度3项素质。（4）核心策划，主要指找出公司内部有潜力的员工并能有意识地培养他

郭士纳大刀阔斧地废除了各项僵化的制度，砍掉了许多不必要的会议，采用股票期权和金钱奖励来激发员工的工作积极性。

第十章 沟通机制：交流是最有效的感情投资

自认平凡并非看轻自己，而是坚持谦虚为怀，学会尊重他人，欣赏同伴

蔡崇信的两个阿小的身份认同问题，哪边都不属于的尴尬

很多中国留学生，在国内读书读得很好，但他们对中国并不是很了解。到了国外，去读书、去工作，也融入不到西方的核心体系中。他们对中国没有了解得很清楚，对西方也没有了解得很清楚，都在外围。他们享受了好的东西，但不明白怎样创建这些好的东西。

第十一章 带领队伍：打造别人挖不走的团队

大家通常认为外向型性格的人适合搞销售，但国际知名销售大师博恩·崔西指出：75%的顶尖销售人员在心理测试中被认为是个性内向者。如果按照常人的直觉来判断，说不定这些顶尖销售员早就被人力资源经理淘汰掉了。可见，仅仅从表面上的性格来判断一个人适合做什么工作、有多少发展潜力，是件不可靠的事。具有相同潜在才能和兴趣爱好的人，完全可能是不同性格的人。

阿里巴巴却认为团队精神的关键是“不让队友失败”