写在前面
内容来来自于OD学习圈的伙伴的讨论和共创，如果有有兴趣一起学习OD，您可以撩小编。
文化模型—5D企业文化模型
5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
5D企业文化模型在企业的运用-某制造业
公司成立了企业文化战略委员会，从201818年开始做，制定的3年实施计划，2018年做的是MI（理念体系），2019年做BI（行为规范），2020年做VI（识别体系）。2018年做MI的时候，是根据五项核心价值观提取了关键词。
公司是励志成为受世界尊敬的中国制造商，为中国制造标签正名，让世界看见中国制造的质量和影响，这和爱国情怀契合，这一点就关联到五星红旗。在星级评定中,五星是最高级别，而视爵光旭的愿景是成为世界一流的大视频设备制造商，这和公司愿景契合；然后我们公司的logo也是5个颜色，综合所有就定出要以5开头的文化。刚好老板对五行这块很有兴趣，所以就直接结合五行去提炼了。
水的颜色为蓝色，代表适应变化的永续经营机制；木的颜色为绿色，代表成长的人才；火的颜色为红色，代表激情的团队；土的颜色为黑色，代表高科技的产品；金的颜色为黄色，代表认可公司价值的客户。相生的关系为像蓝色天空与海洋一样开放与包容的视爵经营环境吸引、培育和凝聚视爵人；如绿色森林般充满生机与朝气的视爵人构建视爵团队；热情如烈焰般的红红火火的视爵团队打造视爵产品；充满黑科技的视爵精黑产品为视爵赢得金子般的客户的认可与尊重。
关于文化行为表现跟绩效关联的问题
“
现在看比较好的考核方式是积分制，但是考核内容不好界定。负向行为可以理解为干部和团队下属显性言行，正向行为范围有点广，不知该如何描述。目前企业文化（四词/八字）只能定位在工作态度层面，介于一二层次O之间。
”
吴老师：
文化价值观考核可以按阿里的3.75A，绩效与文化价值观考核各占50%，粗放点也可把文化价值观直接纳入员工考核表纬度。
文化价值观评定标准：
A、超越自我安慰对团队有影响，和组织融为一体/杰出的榜样，有丰富的实例和广泛的好评
B、言行表现符合公司的价值观要求，合格
C、缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线。根据程度的不同，需要改进甚至离开。
需要先根据公司战略SP与高层共同提炼出公司核心文化价值观，然后对每个文化价值观关键词进行显性的行为化、递进分级进行描述定义。
企业文化引发的探讨
孙老师：
孙老师提出：周日上课时候，听同学说起有名的视源股份，他们的企业文化是：
1.自由安排工作时间。无需考勤，无需打卡
2.疲惫时可随时休息，饥饿时享有食物
3.调岗机制灵活，不喜欢的工作任务可及时提出。
4.鼓励员工提出对待遇的看法，薪资奖励机制公开透明。
5.淡化资历。能力说了算。淡化等级，淡化官本位。共同商讨，共同评价。
6.利益分享。2017年视源上市，当时员工2000余人，股权激励人数超过500人。
7.共享企业发展成果。员工父母同样享有旅游补贴和健康体检。
8.行业第一。在视源，如果某个业务在一定期限内不能做到行业第一就会被砍掉。
而且他们确实就就是这么做的
小宜老师：
企业文化要落地，在于氛围营造，节假日活动落实，微信群的分享。比如我们需要有创新文化，那么我们每个生日会都是不一样的生日会，不会只吃蛋糕。我们有可能就吃肉的生日会。
大木月老师：
个人觉得，一个企业不是让员工都舒服的，先要活下去，活下去就很痛苦了，怎么能舒服的了，舒服是相对的。上面那个企业，弱化这些之后，结果好可能只是一时的，小米不就是个例子嘛，曾经也是弱化这些，现在呢，不是一样规范化，考核化嘛。
华为是典型的狼性文化，人员稳定性，安全性都比较好，但是视源业绩好，但是人员稳定性差。
我当然赞同这样的企业啊，我觉得很厉害能做下来，但是我觉得这并不是值得宣导的，曾经有一个创业者写过一篇文章，我是如何从逼视狼文化到爱上狼文化的，华为我们是学不了的，真的学不了的，这个企业能够这样子，是多方因素铸就的，不是想学就学的来的。靠对于华为的爱活着，你只适合在华为，我这不是华为，你如果不能把华为的精髓给我的公司本地化，你再怎么热爱，一点意义也没有。
哈哈老师：
个人觉得企业文化，其实从横和纵两方面思考
1、横，是指企业发展的周期，创业初期实际上企业文化还未必行程，更多是创始人团队的价值理念和底线，当业务出具明晰，快速发展，那需要结合公司顶层团队的价值理念，还有业态特性而萃取提炼自己公司的价值观。
2.企业文化落地化表现，行为，宣贯展示物，价值观主张。
袁老师：
一个企业的文化是好是坏，取决于这个老板的视角。企业在初创期就应该秉承的，成熟期再来改善文化，我觉得是耍流氓，除非老板能下得了狠心做变更，否则都是徒劳。
雪花老师：
文化不仅仅是组织氛围，要从公司的战略出发看什么样的文化合适，文化是用来帮助企业来成功的。如果没有理清这里面的关系，仅仅是表面做一些制度过活动出来，是没有意义的。
制造业，互联网行业天生差别很大，文化也就完全可以塑造的不同，文化要跟着战略走，支持战略。战略要看外部环境和内部资源，看着家底来设计。
聪聪老师：
不同企业的逻辑起点不一样，文化也就不一样。有些公司基于人性恶就会出各种制度流程机制把人的知识能力用到极限，有些公司基于人性善，给福利激励让员工最大限度的产生贡献；但是这些都不耽误他们能成为一流定级的公司，并且也不耽误他们的员工愿意留在公司并贡献价值。
君王为后老师：
我对文化的理解，形式重于内容，具体落地可从文化洋葱模型来入手，物质-行为-制度-精神几个层面，比如前几天的三八妇女节，必须有活动，不一定要花多少钱。
朝晖老师：
提出文化落地的主题特别好，受大家讨论热情的感染，分享几点自己做文化项目的实际体会：
1、文化是组织的灵魂，是创始人或团队（特别对初创企业来说）内心深层的信念（Belief）的体现。只有由内而外的“信”，才会落实到每一个行动中，同时也可以感召更多的人去践行。所以，提炼文化，必须从挖掘领导人（团队）的内在的信念或假设（assumption）开始，只有这样提炼出的文化内涵，实施的过程对领导人来说才是自然的流露，才能做到知行合一。
2、要使文化落地，关键的是领导人在企业的关键时刻（Critical Moments）,特别是牵扯到企业利益，甚至是生死存亡的时候，是否能践行文化的内涵。如果能够坚持文化内涵，员工就真的相信了，自然也会跟随。海尔的质量是从砸冰箱开始；强生的“患者第一”是通过泰诺事件体现的，Ford, 华为…都有这样的事件。An action worth thousands of words.所以从这个意义上来说，文化不是只靠宣贯的。
3、文化的落地：有了上面两个前提后，文化作为组织的“魂”，需要体现在所有“形”上。这包括招聘，提升，绩效管理，干部选拔，薪酬制度，甚至组织架构等。通过一下列的机制可以落实到企业的每一个行动中。
Hellen老师：
企业文化就是企业内约定俗成的道德观。这个道德观是怎么建立并深入人心的呢？最开始肯定是创始人个人信条或者推崇的理念，有了雏形以后，公司的内外环境变化，成长轨迹，创始人或者最高管理层知识理念的拓展迭代，意见领袖等有影响力的员工行为实践等因素一起互相影响共振而不断的逐步清晰塑造出来。
当这种价值观固化后，可以通过培训，宣导，奖惩等措施让员工共情。
以下是小编的一些看法
文化的三个层次
沙因认为，企业文化包含三个层次的内容：
第一层：人工制品，指的是外在的，能够被看得见和摸得着的企业文化表现。
第二层：信仰和价值，指的是理念、目标、价值观、准则等。
第三层：基本假设系统，这是根植于组织系统，不容易被意识到，但是觉得理所当然的信念和价值观，这些深层次的假设决定了我们的行为、感知和感受。
通常，组织除了有宏观的文化，还可能存在这不同的亚文化，这些亚文化和组织的文化可能会有一定的重合度，但也会有独特的地方。亚文化通常是由于职能部门的切割、职位等级的划分或职业共同体而形成。
企业文化的功能和内容
文化是一个从表面到深层假设不断深入的过程，那么我们就会思考这个基本假设是什么？其内容是什么？组织文化的功能又是什么？
从这个角度上看，我们可以中结构和功能两个不同的层面来看待文化，在做企业文化的过程中，我们需要经常回答的是“企业文化到底有什么用的问题”？沙因认为企业文化的核心价值体现在外部适应性和内部整合。一个企业需要企业文化，是因为企业需要生存，需要适应外部环境，因而企业需要有共同的使命、战略和目标等，因而这也构成了企业的假设系统。
当你了解了企业文化的外部适应性和内部整合后，是不是就了解了企业文化的深层文化假设呢？其实并不是的，更深层的假设是一个关于人类共同的主题，例如关于真是世界本质的假设、关于时间的假设、关于空间的假设、关于人性、活动和关系的假设。
团体文化的形成
在个体层面，我们看团队文化是如何形成的，不仅要看团体里发生了什么成为，还耀看行为时候团体的反应是什么。在企业中，我们通过听到企业家说要打造企业文化、打造企业的家文化。显然，企业家是企业文化形成的核心，但这种核心作用并不仅仅在企业家自身怎么做。
而在团队层面，一般团队需要经历四个阶段形成
1.团体形成阶段，这个阶段团体的核心假设是领导者知道应该做什么。
2.团体假设阶段，这个阶团体的核心假设是我们是一个伟大的团体。
3.团体工作阶段，这个阶段的团队核心假设是我们能够有效工作。
4.团队成熟阶段，这个阶段团体的核心假设是我们知道彼此是谁，我们想要什么，我们如何去获得这些。
组织文化的进化是一个自然的过程，而对于变革的管理是领导者需要主要做出的行动，在组织文化的不同阶段，对于变革的管理也是不同的，但关于文虎变革的具体内容我们就不展开来说明了。
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