本篇的内容来自第12章《基础》
在12章，有三个方面的内容，建立深度交流的反思型文化、人的成长、把组织看成生命系统。书中写到
1）反思型开放是心智模式修炼的基石。反思型开放的特点是真正的思想解放，那是深层聆听和真正交流的第一步。
2）五项修炼最根本的修炼，就是自我超越-----即创造组织环境，让人获得真正的成长。
3）我们很容易把组织看成是机器，而不是生命系统。
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值得承诺投入的目标
联合利华公司的布里吉特·坦塔维一蒙索( Brigitte Tantawy-Mons)说：“我就是想让我的个人生活和工作生活，成为同一个生活。”2002年，经历了供应链管理、产品研发和业务卓越管理职业生涯以后，坦塔维一蒙索说，她接触组织学习、自我超越和心智模式修炼，“对我理解我过去的经历很有帮助，因为我总想用科学的方法，总要分析问题。而在这里，我看到了个新层面，一种‘软的’层面。它帮我认识到，可以从社会系统的视角来理解组织和团队，可以用更加全面整合的方法来处理问题”。她发现，系统观点也可以用在她个人身上。“我特别对个人和公司的目标和价值之间的协同校正感兴趣，我个人渴望协同校正，所以，这个新的管理理念，使我引起了共鸣。”
后来，坦塔维一蒙索参加了值得她承诺投入的一些项目，应用组织学习的工具，处理联合利华在可持续发展方面的事务。她甚至还逐渐重新界定了自己的工作岗位，使自己能用全部的时间来做可持续发展方面的工作。“我想在公司内部和外部，都多做点事，多做点真正事关紧要的事，而组织学习的方法，帮助我发展了能力，以产生更多的影响力。这正好和我的职业生涯以及我整个生活的下一阶段巧合。”而如果不是联合利华公司的最高层在好几年之前就开始意识到，环境状况的历史性变化已经威胁着公司的未来，那也不可能发生这些事。作为世界上最大的渔业产品(鱼制食品)的营销商，公司在20世纪90年代就认识到，“如果不进行根本的变革，以实现可持续的渔业，那我们就没有值得投入的渔业产业可言了”，一位公司高管如是说。今天，除了在联合利华公司内部从事商业可持续发展项目的工作，坦塔维-蒙索还在协调国际组织学习学会欧洲“可持续发展协作”(SoLSustainability Consortium)，作为总部在美国的学会的可持续发展协作组的延伸。她说：“我一直都喜欢工作。但是，这第一次让我感到，我现在在做对我自己个人来说，真正重要的事。
坦塔维一蒙索的故事告诉我们，人的成长要从承诺投入真正重要的东西开始。
「A1，激活经验」
请写一个你承诺投入获得巨大成长的经历，这个成长借助了组织学习。
人的成长要从承诺投入真正重要的东西开始。让我回想起自己成长的道路，有两个阶段的对比印证了这句话。
在99年-05年，那是我工作的第一家企业，那个时候对我真正重要的是，我要成为人力资源专家，成为集团举手投足有影响力的工厂经理。
公司96年筹建，97年遇到金融危机停顿，此时外方投资者决定让公司所有管理者、核心技术人员都去集团其他公司深度学习+工作，等待金融危机结束，公司再度启动。正是这样的行为，公司有着浓郁的学习氛围，每一次学习都会强调如何与实际工作联系，如何落地。
当我成长为高级专员后，我获得了很多外出学习、内部学习和实践的机会，直到我离开公司时，公司在我身上投入的培训费用不下10万元。
每一次学习结束，我都会提交一份学习报告，报告中除了简述我所学习的内容，还会列出那些是值得我们借鉴的做法，怎么做，行动计划如何，在总经理的支持下，每一次我都能获得实践机会。每一次实践中各部门管理者都会亲自参与其中，并不断一起打磨各项流程。
在这个过程中，我用系统思维看待我每一次的学习，TA们不仅仅是教给我当下的知识，实际在修炼我的思维模式，打开我的视野，或许每一次学习我都不能如总经理希望那样带回的内容都落地，但每一次我坚持做到了一点，10次后我就完成了蜕变，公司的人力资源管理也发生了蜕变。
就这样，我从一名高级专员成长为人事行政经理，管理30余名下属，承当着900余人工厂人事与行政工作的全面责任。
真正重要的事情，投入了我的全部精力，时间和资源的积累，带来了我在人力资源领域的成长。
而后，因为举家搬迁，我离开了那家企业，到啦07年，我厌倦人力资源工作，不知道自己究竟要怎样，足足持续了7、8年，这几年所在的公司组织学习的文化都不浓郁，每每我推动一些学习项目，都会遇到各种阻力，老板的支持力度也不够。
现在回顾，是我不知道自己真正重要的事情是什么，当年成为人力资源专家的想法已经不再存在，而新的方向并不明了，让我不再坚持和强硬推动组织学习。也就在这7、8年时间里未获得大成长。幸好我过往工作养成的思维模式，让我并未白白虚度这7、8年（万幸）。
