今天，H公司高管找到我，说G公司想承接他们公司的某一项核心业务，都说过了不会给他们，现在又在说。
他认为G公司是痴心妄想，原因是：
G公司从来没有做过该类核心业务，目前在做的业务虽说跟H公司的核心业务属于同一大类，但在做业务所要求的专业度及目前所取得的业绩，不及核心业务的九牛一毛。
即使提供系统的运营方案，给出了明确的利润测算，仍被H公司高管评价为“痴心妄想”。
说白了，H公司认为，G公司在拿H公司的核心业务做练手，挑战的是“不可能完成的任务”。
其实，H公司之前也没做过该类业务，实力及风险角度，更信赖专业团队。
所以，G公司还有机会了吗？
可以有。
地球人都能想到的策略，不外乎以下三种：
①再修改一下方案？
②再让一些利？
③打通一下H公司更高一层级的关系？
说实话，这些会增加你的胜算，但仍不能保证你的胜算，甚至可能会让你的团队陷入困境。
那还要怎么做，才能保证大概率的胜算呢？
答案是，让梦想造进现实。
哪些人的梦想？
第一，H公司决策人（团队）。
你承接后，能给H公司决策人带来哪些益处呢？这些益处，有没有切切实实打到H公司决策人的业务梦想上呢？
所谓的益处，主要通过解决H公司决策人关于业务的痛点、氧点、兴奋点等来实现。
直白一些：你是谁不重要，重要的是H公司决策人与你合作后，他感觉自己现在是谁、将来是谁，非常非常非常的重要。
第二，该业务的最大受益方（客户或用户）。
这一方的梦想，是价值本源。
具体表现因人而宜，但万变不离其宗。四个字概括之，即：多、快、好、省。
这两方人的梦想，一致时还好说，不一致时怎么办？
原则是，求同存异。
这里的求同，不仅仅指合作双方表面上相同的益处，也就是数学中的最大公约数。这些益处，不可避免会有“短视”、“本位主义”的可能。
求同，更主要指的是指价值本源，也就是该业务的最大受益方的的核心价值诉求。
通过这个级别的“求同”，才是长期主义，才是真正的对路、靠谱，才能成就双方成为更好的“自己”。
回到G公司的例子，要想拿到“不可能完成的单子”，一定要吃透两方人的“梦想”。
方案、让利、通关系，仅仅是辅助，是工具。
除了公司间合作拿单时适用外，还对哪些人、哪些场境显著有效呢？
所有销售人员，尤其是拿自己从未拿过的单子时。
所有提报方案的职场人，尤其是提报新业务类、新市场类、新研发类方案时。
所有职场新人，包括毕业生、跨行业转岗/跳槽人员。
愿大家都能让“梦想照进现实”，完成“不可能的任务”，成就更好的“我们”。
