很多管理者可能都遇到过这个困惑：好像自己明明是为了团队好，可稍微严格一点，员工就跑光了。这背后远不止“现在的年轻人不能吃苦”这么简单，可能是你的管理逻辑本身出了问题。

一、问题的本质：心理契约的崩塌。

员工和公司之间其实有两层契约。一层是写在纸上的劳动合同——工资多少、做什么事、什么时候上班等等。但还有一层契约也很重要，就是双方之间那层看不见的“心理契约”，员工期待公司给他什么，公司期待员工付出什么，人与组织之间这层心理契约一旦崩塌，就没有了信任，没有信任之后，员工就会觉得没有留下的必要了。

每当一个新员工加入公司时，他心里有一套预期的：我努力工作，公司给我合理的回报、成长空间、被尊重的感觉。这套预期不一定写在合同里，但是它在双方合作的过程中真实的存在，而且比任何文件都更能影响员工的态度和行为。

你讲的“管理一严就出问题”，往往是因为管理者只盯着书面契约，完全忘了还有心理契约的存在。真正对员工和团队好的严，被称为“严厉的爱”，很少有管理者真正做到。

二、管理中对“严”理解的 三个致命误区。

1、严在形式而非结果。

有的公司考勤严到变态：迟到一分钟就扣钱，上几次厕所要登记，下班时间到了员工还不能走。可是对真正重要的事情比如员工有没有在创造价值、客户满不满意、团队内部沟通成本高不高这种影响粮食产量的事情却无人管理。

在职场中有一个现象：企业总想延长员工的工作时间、提高员工的劳动强度，但效果很可能会适得其反。员工想偷懒可太容易了，延长劳动时间的结果无非是延长了员工摸鱼的时间。消极怠工远比你想象的可怕。

你所谓的严，无非就是压榨工作时间和强度，但是你忽略了人是有情绪的人，他一旦内心抵触，你的这种严没有任何意义，充其量只是一种形式。

2、你所谓的“严”可能只是在满足自身掌控欲而非赋能员工。

过度严格的管理，本质上就是在满足上司的控制欲。常见的现象就是管理者并不信任员工，他们只是想用自己手中的那点职位权力和规则把员工唬住。但研究早就发现，试图用胡萝卜加大棒来影响员工的满意度看似非常诱人，但这这并不是持续激励的必要条件。更有力的激励可能是，你能够意识到员工的付出，并予以认可，这样员工会觉得自己被欣赏、被看见和工作有价值。

谷歌的研究小组发现，在一个心理安全感高的团队中，团队成员都是敢于在队友面前冒险。因为他们确信，团队中没有人会因为承认错误、提出问题或提出新想法而让大家感到尴尬或受到惩罚。

你的“严”如果只是一味地想控制对方，员工的第一反应就是防备，结果只能是越想控制，员工离你越远。而且在这种防备状态下，没人会把自己真正的信任和创造力拿出来。

3、 你所谓的“严”可能很多时候是对人而非对事。

有一个这样的职场故事：某领导的管理一向以“严”著称，但是他对员工的“严”却有两套标准，对于“自己人”，优秀的员工，就算自己严的规矩再大，他也是能忍则忍，大气都不敢出，但是对于其他员工，那是一点错误都不敢犯，否则不是斥责就是扣奖金。这时我的脑海中瞬间蹦出好几个人，那么你呢？你们说，这种双标的严算是严吗？呵呵。

这个故事的潜台词很残酷：严，是针对普通人的；对“自己人”管理者可以网开一面。这种双标一旦被员工感知，心理契约就会瞬间崩塌。不跑光才怪。

三、真正的严，应该严在哪里？

1、严在目标，松在过程。

华为有一套关于扎线的工作流程，新员工必须按照流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的先后顺序整齐地绑扎，彩色线必须绑扎在外面，而且还不能交叉。你看，人家这种严，严在工作标准，严在工作质量，但不是严在处处控制员工。

任正非认为，领导者要引导和督促员工养成按流程做事的习惯，营造按流程做事的氛围，使各类流程标准得到严格的执行。这种严，员工服气，因为严在专业上，严在体现客户价值上。

2、严在承诺，松在表达。

上文中我们提到员工和组织之间有一个“心理契约”，这个心理契约指的是雇主和雇员之间的一种未成文的相互期待和预期。因此，当一个人加入到一个组织的时候，他对于组织能够给他什么，他需要付出什么，都是有一个预期的。那么，管理者也是需要管理员工的这个心理预期的，如果管理不当，信任就不复存在。

研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的情况下，会表现出更高的工作满意度和组织信任感。相反，组织破坏心理契约或做出违背心理预期的行为时，就会对员工的工作态度及行为产生重大的负面影响。

所以，严应该严在你答应的事情一定要做到。至于员工如何做，还可以给他一定的空间。形成一种微妙的心理预期平衡。

3、 严在筛选，松在留人。

在企业中，员工的流失有“好流失”和“坏流失”之分。如果一个企业中总是留不住优秀人才，这就是一种“坏流失”，反之，对于业绩不好，工作态度不端正的员工流失，这就是一种“好流失”。

严格管理的前提是严格筛选。把合适的人招进来，然后给他们足够的信任和成长空间。而不是一开始就搞一堆歪瓜裂枣，然后再通过你所谓的“严”来管控和纠正。

四、对员工“严厉的爱”到底是什么？

我们都知道华为的员工很厉害，一旦离职很多单位都喜欢用，难道是因为华为分钱多员工才艰苦奋斗吗？显然不是的。我看过很多关于纪录华为海外员工的短片，他们是真的敬业爱司。很多员工刚到一个海外市场，工作环境非常差，但是他们都能完成公司交给他们的市场拓展业务，其实想想华为的员工之所以爱岗敬业就是因为他们首先认同了华为的使命、愿景和价值观，有一种内在的自我感召在激励着他们去奋斗，而高薪激励只是辅助措施，是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧的保障措施。这就是一般企业就算再高的薪资也留不住人的底层原因。

好的管理，是让员工自己愿意严，而不是被控制的严。当员工认同公司的使命，对组织和管理者有足够的信任，当付出和回报对等，员工会自己给自己定高标准和加码工作，这种内驱力下的严，才是一个企业可持续的生产力。

五、写在最后。

当然除了以上原因，员工的流失很可能还跟公司的企业文化、晋升通道、工作流程是否顺畅、激励机制、人文关怀、目标管理、企业战略目标共享、管理者的管理水平以及员工的职业规划都有关系。但最重要的原因可能还是其直接上司。所以，所谓的管理严格只是表象，真正的问题往往隐藏在组织更深层的地方。要么是“房间里的大象”，人们视而不见，要么是管理者根本意识不到的东西。

当管理者开始抱怨“一严人就跑”的时候，不妨先问问自己：我的严，严在什么地方？员工的心理契约，我兑现了吗？团队有足够的信任吗？员工不是怕严，是怕被不信任地严，怕没有意义的严，怕双标的严。管理者只针对员工严格而从不去对自己要求严格才是最致命的。

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