这本书不仅是时间管理类书籍，还是高效主管的自我成长书籍。它融合了管理大师彼得 德鲁克的《卓有成效的管理者》的主管职责、主动管理、成果导向的思想，以及斯蒂芬 科维的《成功人士的七个习惯》中的积极主动，以终为始、要事优先等管理能力。 因为这本书告诉我们如何减负，带动团队一起工作，而不是leader累死，下属闲的要命；这本书对于个人而言，可以说是管理时间的书，帮助我们理清楚工作和生活，如何卸掉猴子给自己腾出更多的时间。所以如果能够深刻理解并主动实践，刻意练习，将会收获更多的时间，平衡好工作和家庭，培养好训练有素的团队！

背上猴子，这个经典的术语出自于1984年哈佛商业评论的一篇文章《时间管理-猴子落在谁的背上》。作者是小威廉 安肯和唐纳德 沃斯，获得哈佛商业评论做畅销的两篇从业文之一，哈佛商业评论还邀请了《成功人士的七个习惯》的作者斯蒂芬 科维来为他做点评。小威廉 安肯是《别让猴子跳回背上》作者的父亲，也是威廉 安肯公司的创始人。他毕业于普林斯顿大学，在哥伦比亚大学念研究生，在他的职业生涯中先后做过物理老师，地理物理学家，海军官员，政府官员，企业老板，管理顾问，以及培训讲师，他首创处理时间管理工作坊，以猴子作为比喻工作任务，已成为管理界的经典传奇。本书的作者威廉 安肯三世继承父业，专门研究企业管理与经营，他将猴子理论专研的更深，以幽默和透彻的文笔写出主管的管理谬误以及不被时间困死的秘诀。

“管理者的贡献是来自于他们的判断力和影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度”

理查 布罗迪是微软公司word软件第一版的策划负责人，因为表现突出，使得微软董事长比尔盖茨的给了他一个终身工作，作为比尔盖茨的个人技术助理，同时掌管了一个全新的部门，负责最高机密的计划，管理十来个软件工程师，一个技术写作员和一个行销策划员。他三十岁不到，能负责这么重要的部门，让很多人既羡慕又嫉妒，但是他自己并不快乐，他心情沮丧，精疲力尽，自尊空前的低潮，比尔盖茨把他叫到办公室，直接告诉他，你需要投入更多的工作时间，一周至少要50个小时，他答应了，但心情更加低落。他说对我而言，我在微软这个职务上主要欠缺的是的适任的感觉，我从未接受过管理训练，却接下来这个责任重大的管理职位，我既不知道如何着手，也不知道如何求助，这正是所有管理者的通病，以为自己要比下属投入更多的时间才是称职的主管。

主管需要思考的是如何正确对待时间这点事？

“对于非管理者而言，时间管理只是提升工作效率，在更少的时间做更多的事的方法，主要包括了自我管理的技巧，自我管理能力的提升以及自我评估与考评。” 

这种方法适用于独立工作者，比如：销售人员，会计人员，医生，出租车司机或者其他专业人员，他们的绩效表现是独立工作的直接成果，他们做事原则是做好工作计划，并按计划工作。

但对于管理人员就不同了，他们是群策群力的结果，这些包括了组织内部和组织外部的人，管理者要有正确的判断力和影响力，时间管理是让他们的判断命中率达到100%，对人的影响力发挥到最大功效的一种策略，时间管理的重点是尽可能增加自己可支配的时间。

管理者的时间分配四个方面：

老板占用的时间：不能掉以轻心

组织占用的时间：不可以轻忽

自己占用的时间：相当大的比例是被下属占用的时间，自己支配时间有限（没有时间陪家人）

外界占用的时间：不容忽视

管理者四部分时间分配中，最容易被忽略的是是“被下属占用的时间”，就是要消除向上指派的工作，也就是把猴子跳出自己的背。

猴子三问：

猴子是什么？

简单理解是任务或工作。安肯进一步把猴子定义为上下级两人沟通谈话之后的下一步工作任务，属于低层决策。管理者要学会摆脱属于下级的低层决策，对于中层管理者要学会摆脱战役性决策，对于高层管理者要学会摆脱战术性决策。主管要担负起描绘愿景，计划分配任务，知人善任，激励士气以及监督控制的职责。

，猴子从哪里来？

可以来自于你的下属，你的老板，你的家人，同学甚至朋友...

--“我遇到一个问题..... 好的，我现在比较忙，容我考虑下”--猴子做了转移

--“我遇到一个问题..... 好的，我现在比较忙，你先考虑个方案，明天我们约个时间讨论下”--猴子没有做转移

谁是猴子的主人？

猴子背在谁的身上的身上，谁就成了主人，并不一定是应该还是不应该在这个人身上。千万不要背着下属的猴子！适当被一些老板的猴子，可能对个人的职业发展会有好处！

管理好自己的时间，做自己时间的主人

第一：任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题，因为在你的问题变成我的问题那一刻，你就不会再有问题了，我不能帮助一个没有问题的人。

第二：在这次会面结束后，你的问题将和你进来的时候一样你将背着离开这个办公室，你可以在任何约定的时间来请求我的帮助，我们可以来确定我们俩谁来采取下一步行动。

第三：一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起来做决定，我是不会单独采取行动的。

所谓猴子管理理论，就是主管的工作就是把适当的猴子放到适当的部属身上，部属的责任是要喂养猴子，所以也称为猴子的喂养理论。通过背上的猴子这个比喻，这个故事力求说明的是主管们可以把行动的主动性还给下属，并使下属始终保持着这种主动性！

喂养猴子的6项原则

1.要么给猴子喂食，要么就开枪打死它，否则猴子会饿死，而主管要浪费时间去为猴子进行尸检或者试图给猴子死而复生。简单的说，猴子是你创造的，你需要对工作有整体的想法，不要想到哪儿做到哪儿，这样猴子就会满天飞，最后还是要自己去杀死猴子。

2.只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要花时间喂食他们，但千万不要过量，过量的猴子对谁都没有好处。有的猴子无关于股东，顾客或员工及其家人的利益，如果猴子和上述四种关系都没有关系，那它不过只是一只宠物而已。和下属一起找到需要喂养的猴子，就是说这个猴子（分配的工作任务）是对组织有贡献的。

3.按照喂食进度表上的时间和地点喂食喂养猴子是下属的责任，主管不必要在沿途追赶要饿死的猴子胡乱的喂食。值得注意的是主管要铁石心肠对待那些不按时喂养猴子的下属。猴子会由于偶尔的疏忽而饿死，团队年终的业绩考核就是所有猴子的总和。如果推延到个人方面，要均衡管理好自己生活中的猴子，个人成长和亲人陪伴两不误。

4.如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可以在任何一方的提一下做出更改，但不被视为延误，事情毫无进展不能作为重现安排喂食时间的借口，毫无进展的喂食延误实际上会让问题继续的延误，对猴子的解决没有帮助，不论进展多少都准时喂食能让下属有动力去准时解决问题，就算下属完全没有准时喂食，至少可以聊一下没有进度的报告。

5.无论何时，尽可能的面对面喂养猴子，或者是使用电话，绝对不要用信件、备忘录、电子邮件和传真和报告适用于喂食的过程，但不能替代面对面的对话，更准确的说，对话是唯一能增进双方了解的工具，避免不透彻的了解，效率会更高，不是单纯地阅读邮件或备忘录。

6.展开及时的对话，长篇大论的报告一定要附上一份简短的摘要以说明里面的内容，对话的目的在于确定当你们在月度这份报告的时候，所必须做出的下一个具体步骤。（先给个报告，然后面对面或电话说明下）

如何应用？

安肯自由量表：把人分成五个量级，适用于工作和生活

5.独立行动，4.行动但需要立即指示，3.提出建议，2.按照裁断的结果行动，请示要做什么，1.等待指示

读书启示：

1.猴子是两方对话的下一个步骤，猴子不是问题，也不是项目，也不是方案，是在问题，项目和方案要展开的下一个步骤。每个猴子都需要两方介入，就是解决者和监督者。

2.从下属接过来猴子，你就会成为下属的下属；你接下了猴子，你就会赋予对方追踪的权利。而追踪是管理的责任，而不是员工的责任，所以努力成长为管理者。

3.不要自不量力揽下来不该承担的猴子，授权下属，培养下属喂养猴子。