那我们再讲生产，比如说，我讲的第一个工序，很多企业的第一个工序，都是开料。那我想开料这个工序和其他工序之间有没有矛盾？有什么矛盾？就是经常我急着要的你不开给我，我不急着要的你又开一堆。
他大批量地开效率高，如果计件的话，他的收入就高，利益、习惯都支持他这样干。现在我们生产需要的东西往往是小批量、或者说客户要的订单的往往是小批量、多批次的。有时候一次做一盏灯，做家具的一套家具……那你开料的时候，你就得精准开到今天后面要什么、明天后面要什么、上午要什么、下午要什么……很精准地来开，但很多开料他愿不愿意这样啊？不愿意，就开一批。
明天拖两天，开到那个地方，又给你开一批出来，结果又是不要的、甚至客户不要的就堆到后面，最后就报废了，又变成部门和部门的矛盾，岗位和岗位的矛盾，说到底是开料人他的习性如此，他又不愿意精准地对着后面走。
甚至不说开料，东西的搬运都是个矛盾。我想请问我们搬运的时候是希望一件一件地送下去还是一股脑地送下去？堆一天送下去，为什么？效率高。想请问这符不符合快速流动的原则？不符合。我们明明知道要快速流动，但我们还是习惯一堆一堆地往下走，而不是说小批量甚至是一件一件往下走。
这是不是又是一个问题、一个矛盾呢？说到底是我们的习性和规律之间的矛盾，最后又造成下面要不就等待，要不就造成每个工序前面堆了很多东西。
你要知道所有工序前面堆的东西都证明了这个企业的人、企业的员工，他的坏习惯很严重。所以日本的丰田管理、精益管理里面有句话叫“库存是万恶之源”。因为你的堆积一定是你坏毛病、坏习惯的堆积。你没有根据下工序精准地送过去，下工序刚好要的时候，你来了，我就做了，自然就走下去了。
还有一个矛盾，一个对立。东西是来了，但是最后装配的时候，这个来了，那个没来，配件可能是走不同的工艺路线来的，不配套。那么要配套，就需要我们把一套产品整个的流动过程严格地管控。比如说你装配拿到这个计划，要跟前工序来对单。我要做的这个东西，你前工序做到哪里了，我心里有数。
我想请问，装配愿不愿意这样对单呢？不愿意，好麻烦。来了有什么我就装什么，没什么就放到旁边，等来了再说。这样是不是又造成堆积？堆积是企业的成本和盈利的对立。那么多成本在这里，是不赚钱的。最后，企业不盈利带来收入低，又是怨声载道，也不愿意精准地去做排查工作，做排查工作又会出现习性和规律的矛盾。结果做出来了、装配了、包装了，到了成品仓了，应该万事大吉了，但你们发现成品仓堆得多如牛毛。最后又变成了工厂的出货和客户需求之间的对立、矛盾。
根本的原因是出货的时候，你没有准确的出货计划。如果你有准确的出货计划，那么客户这几天要的做出来，你没有准确的出货计划，你做的仓库里头能不能准确地给客户？又不能给。所以，其实说来说去所有的矛盾最后都是什么矛盾？都是自己跟自己的矛盾，都是自己跟自己的对立。
流程制度某种程度上也是企业规律的体现，但是很多企业的流程制度实际上更多是一种文字上的功夫，并不反映企业实际运作的规律。企业实际运作的规律是物料的流动，快速的流动。你的流程制度是要为这个指导思想服务的，但是很多的企业流程制度实际上，根本不是按照这个原则在走地。
企业流程制度只是为了把每个人的工作明确下来，它并不是始终围绕着物料快速流动这个指导思想在走地。那这样的流程制度，实际上我为什么不提呢？就是因为我们见过太多企业里面的流程制度，它没有牢牢抓住物料快速流动这个指导思想，流程制度在这里面，真就是一个文件和摆设。
它不解决实际问题，所以我不太提流程制度就是这个原因。因为你怎么样能让你的流程制度真实地反应物料快速流动地这个规律，这就是核心。所以我觉得还是要把规律和流程制度分开。流程制度有的是为规律服务，有的其实跟规律不搭界的，是企业一波人拿着别人的流程文件抄，然后变成自己的流程文件，显得企业好像很有章法，这并不是在解决问题。
改变自己地第二个原则是什么？掌握规律。掌握规律以后，比如说我们知道工厂的规律就是快速流动，掌握规律以后是不是就可以做到了？不一定，你只是知道，但不一定能做到，你还要去适应规律，适应规律，就要改变自己。
怎么改变自己呢？因为规律跟我们以前的习惯、以前的习性之间会产生矛盾。如果你改变了自己，适应了规律，这个事情就好办了。管理就做好了，而且这个过程当中还有没有对立？没有了。因为你自己发生了改变，如果你不改变有没有对立？有。过往的习性和工厂的规律当中有个冲突矛盾。
那么讲规律，讲了半天规律是什么呢？大家不要把它理解成流程制度。对于欧博来讲，工厂运作的规律就是精益管理。
我想请问企业不挣钱的原因，是因为物料大量的积压，这就找到了企业运作的一个规律。这个规律是流程文件能替代的吗？是制度能替代的吗？所以什么叫规律？企业挣钱就是符合规律的，企业不挣钱就是不合规律的。所以我们讲规律不是瞎讲的，讲规律是直接要捅到企业生存的要害，什么要害？赚钱不赚钱，要到这个地方去说事。企业真正的生存规律是它盈还是亏。
我们讲企业的规律是企业还有没有挣钱，有没有现金。没现金了，不挣钱了，再大的企业也撑不下去。如果按照你的财务概念走，这个企业就死掉了，因为你会把库存当成资产对待，当成价值对待，它是让资金大量积压在这个地方。企业没有现金，没有现金就是没有钱，企业没有钱，那到时候供应商的款付不了，工人工资开不出，那最后企业就转不下去，就面临生死存亡。
