引言：

• 阅读关于领导力的书，想要按照书本内容进行实践，这种做法固然可以理解。
  但是读的书越多，越发现书中所描述的领导者都如"圣人君子"一般，即使读者想要挑战，尝试采用同样的做法，也并不能长久，反而会对自己的领导力，甚至会对自身的性格失去信心。

• 对于管理者来说，塑造自己独特的领导方式，会比盲目的学习更重要

  • 做为一个领导者，需要将领导力在技术层面与人性剥离开来。
  • 做为一个领导者，除了不断试错，塑造属于自己的领导形象之外，别无他法。
  • 领导者所使用的技能可以通过后天努力而掌握。

• 要塑造自己独特的领导方式，就要不断地学习必要地"技能"，并在不断试错的过程中，培养作为一个领导者的言行举止，进一步感受与团队成员一起工作的喜悦感和成就感

• 塑造自己独特的领导方式的七个秘诀

  • 观察
  • 传达
  • 配置
  • 投入
  • 培养
  • 重建
  • 成长

观察

• 谁也不会仅仅因"号召力"而追随你，推荐"积极的接收"
  • 对于号召力而言，是领导必须要具备的基本素质之一，因为领导会将自己的理想蓝图用语言传达给成员。
  • 但是仅仅有号召力是不够的，号召力是一个正向的输出，但是侧面的反馈是完成闭环的另一部分。
  • 积极的接收团队在不经意间的发言，点头方式，表情，举止这些信号，对于管好一个团队非常关键。
  • 识别团队成员对于事情，项目的反馈，是集体还是个人，思考怎么因地适宜的采取针对性举措，是领导者所具备的关键素质之一。
• 通过观察"成员在做什么的时候最有干劲儿"而因材施用
• 首先了解成员的"1"
  • 对于团队成员，如果一直安排能力相匹配的工作的话，其实没有办法使团队成员获得能力的提升。
  • 最佳的复合是1.2倍，还是1.5倍都可以因人而异，但是准确的找到能力的基线，是解决问题的根本。
• 了解成员擅长的交流方式
  • 要尽量面对面的沟通，这样才能更有利于观察
  • 根据不同的团队成员的接受程度，去因地适宜的选择交流的方式
• 区分杂谈和自由讨论
  • 轻松的沟通和自由讨论虽然看上去非常相似，实则却相去甚远。
  • 领导要可以制造用于自由讨论的时间和环境，想让自由讨论顺其自然地发生比较困难，因而推荐采取可以营造的方式。
• 通过"处理难以逾越的困境"看清成员的本质
  • 当遇到各种问题，出现各种困境时，是观察成员本质的绝好机会。
  • 将困境当作观察的好机会，反而可以让领导保持冷静，达到一石二鸟的效果。
• “翻译”成员的自我评价
  • 对消极的自我评价比积极的自我评价更需要从反面进行解读。
  • 如果把消极的自我评价往好的方向解读，说不定可以发现成员的新才能，从而加深对成员的理解。

传达

• 领导是通过说话成为领导的
  • 领导的成长与他用语言阐述团队的构想，目标，框架，工作内容等是密不可分的。
  • 做为一个团队领导，应尽量经过深思熟虑才发言，因为这样做不仅能够阐明自己的意思，还可以把回答团队成员提出的问题变成不错的训练机会。
• 越是新上任的领导，越应该重视"预言"
  • 领导要表现的能够像预言家一样预知未来，关键在于寻找能够轻易实现的预言，并未实现预言进行事先准备。
    • 要努力寻找能够使自己的预言成为现实的要素，并且一定要多找几个能够确保预言成功的要素。
    • 需要特别主要不要把踹踹不安的情绪传染给成员。
• 把想说的话翻译为成员"想听的话"
  • 发挥领导能力的支柱在于构想蓝图。
  • 构想蓝图毕竟是空洞的，要想实现构想，就需要设定相对现实的目标。
  • 领导需要让成员理解目标的魅力和价值所在，需要让成员共享目标与其他方面的关联性。
• 领导不能“叫苦”
  • 领导从成为领导的那一刻起，就要做好“”自己理解成员的一切，但不要指望成员能理解自己“”
  • 领导不应该努力让程源理解自己的辛苦，而是要理解成员的努力。同时要努力让成员知道你看到了他的努力。
  • 领导的工作重点不在于让成员理解自己，而在于下功夫了解成员，让成员知道领导的辛苦是毫无意义的。
  • 团队只有齐心协力才能取得胜利，但并不是所有事情都需要全员共享
• 通过“发言笔记”培养成员对自己的信任
  • 保持自己谈话内容的连贯性，人有时会在一气之下说出一些话，在回看记录时，经常会因为忘记了自己说过的话而大吃一惊。
  • 说话要有连续性，如果让成员觉得“原来领导就是随口一说”，那么之后不管领导多么认真的提出建议，成员都不会当真。
• 通过让员工“切身感受”来传达企业理念
  • 语言是重要的传达途径，但并不是唯一且完美的途径。
  • 领导者在接近权力倡导企业理念的同时，使员工有一些亲身体验，是非常有效的激励方式。
• 更换座位，改变场地，变更讨论规则，改变座位也可以改变团队。

配置

• 将"东拼西凑"的团队打造成最强军
  • 即使东拼西凑的队伍，也有打胜仗的可能。
  • 最好以一切从零开始的心态来重组团队。
  • 做为团队领导，要通过调动全体成员的长项，来提升团队的整体表现。
  • 领导不仅要深思熟虑人员的配置组和，还要统筹规划，并付诸实践，方可将东拼西凑的队伍打造成一支胜利之师。
• 无视成员是否投缘
  • 只要是人，自然就会有投缘和不投缘之分，而我希望大家能抛开这一点，为了共同的胜利目标而全力拼搏。
  • 领导明确目标，下属全力以赴，就不必在乎团队成员彼此是否投缘的问题了。
• 以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工
  • 领导第一次询问员工想要从事什么工作时，最好无视员工的初次回复。但如果有员工不等别人询问，就多次表示想要从事某种工作，领导就应该细心倾听员工的想法。
• “东拼西凑 = 多样性”的思维模式
  • 将背景不同性格各异的人集中在一起，建立一个团队并走向成功，才是团队领导的职责所在，才是公司组织中团队组建的意义所在。
• 3步消除团队内部的“温度差”
• 不重要的事情全权交给年轻人处理
  • 把那些不管结果如何都不会影响劝酒的工作分配给他们，全权交由他们来负责。
  • 在团队管理中没领到可以尝试给职场新人，转职员工，部门调动过来的员工分配一些工作，并且进展顺利的话，也愉快地表扬一下吧
• 讲究分配方式，赢得资深员工

投入

• 建立能够让团队成员全情投入的机制，接近成功
  • 对工作的不满情绪大多来自人际关系
  • 如何在一开始调动团队的积极性，则成为大多数领导者面临的一道障碍
• 从微不足道的成功体验起步
• 开始行动前，先确定需要在执行中思考的内容
  • 团队领导一旦明确每一阶段的思考课题，就应该充分传达给下属，让每一个团队成员都能在前进中保持思考。
• 布置“作业”，提高成员的主人翁意识
• 分派给团队成员“跳一跳就能够得着”的任务
• “律动”互补
  • 人总会有与热情不同的生物节律。平日里干劲儿十足的人也会有软弱，体力不济的时候。
  • 人有时会由于受情绪影响而判断失误，有时也会一个人钻进牛角尖而，陷入持续的消极思考状态中，这就是临时的生物节律
• 树立“假想敌”
  • “假想敌”只是假想敌，并非真正的敌人。领导一旦误解这一点的话，就会对假想敌产生负面情绪，从而容易导致团队从领导到下属都把视野降低。
  • 树立假想敌不过是为凝聚团队添加一条导火索，他不能成为团队持续前行的燃料。因此，当利用假想敌点燃团队激情之后，要通过真正的目标将团队领会正轨，这一点非常重要。因为只有这样，团队的火把才能永不熄灭。

培养

• 关注现有能力与期望值之间的差距
• 根据领导的不同“解读”，成员的潜力值会发生变化
• 不要期待“全能人才”
  • 领导不应死揪着成员的缺点不放，而应多关注成员的有点。
• 从“成长”的角度而非“能力”的角度表扬下属
• 批评之后要善于发现并表扬成员的"进步点"

重建

• 重整屡败屡战的队伍，将在商业海洋中风雨飘摇，危机重重的团队解救出来，也是领导的职责。
• 首先要让成员们体验到成功。
• 做为商业组织，毫无变化，懒惰成性的团队迟早会衰落，也注定与成功渐行渐远。
• 领导要重建团队，就需要无视零碎散乱的小问题，而将精力集中到积极的信息中心，努力思考如何才能获得成功，然后再以细微的成功作为契机，为整个团队带来焕然一新的气象。

成长

• 领导与成员共同成长，赢得成功