《提问的艺术》
1. 你对别人提问，其实就等于变相在赞美别人。因为这代表你看见他了。提问，是一种赞美。
2. 我们在沟通中，不必胆战心惊，也不必小心翼翼。你的真实会让别人产生安全感。
3. 一个真正聪明的人，他不会说很多话，但是会用一个问题，瞬间把要害给抓住了。
《提问的艺术》的两位作者，美国的咨询师，安德鲁·索贝尔和杰罗德·帕纳斯，他们采访了几百位事业有成的CEO，问了这样一个问题：“你认为是什么让人们能够建立起互相信赖的关系？”没想到，他们给出的答案非常相似，他们说：好的问题，远比问题的答案更有力量。
你可能有很强的解决问题的能力，但你能不能调动别人给出答案呢？你可能非常会表达，但你能不能通过提问让对方敞开心扉去表达？你可能非常擅长在固有的逻辑框架下思考，但你能不能通过提问跳出思维的惯性，发现新的可能呢？这些 “能不能” 背后的能力，才是更关键的本事。
提问有什么难的？不就是张嘴问一句话吗？但其实，提问绝对不是这个问题本身，它有背后的一整套系统、能力作支撑。看一个人聪不聪明，就看这个人会不会提问。真正好的提问，功夫是在事外的。
好的提问到底需要哪些能力？
一场访谈，要问出特别精彩的问题，最需要的是什么呢？是不是要提前苦思冥想，准备好很多问题呢？
其实，不觉得提前准备问题很重要。因为你不太可能对一个嘉宾一开始就问出多惊天动地的问题。比如对一个艺人，你能准备的问题无非是，你为什么要演这部剧？你演这部剧的过程中一定很辛苦吧？发生过什么好玩的事吗？这都是很平庸的问题。
但，是什么让一场访谈不一样？最重要的是你的追问。因为一个人的回答背后，有着很多东西，他可能有未说出口的话，有被掩饰的话，以及他希望你替他说出的话。
好的访谈不是用提问来完成的，而是追问。那么追问背后又是什么呢？追问的背后，是聆听。
第一个能力，聆听能力。
你要虔诚地听，用你的眼睛去听，用你的全身去听。因为只有你真的去听，你才有可能听到这个人的话里深层次的东西，他的需求是什么？顾虑是什么？没说出口的是什么？你才有可能跟这个人有深入的互动。
不仅是在访谈中，在日常工作中也一样。这本书里有两个特别有意思的案例，两位咨询师接到了同一个问题，但是展现出了完全不同的处理方式。
有一个咨询师，他特别想拿下一个项目，于是准备了很厚的文件夹，成沓的PPT。会议开始，客户问了第一个问题：“能否跟我们介绍一下你们的情况？”
然后这个咨询师就开始滔滔不绝。他讲公司的辉煌历史，讲团队建设，讲了将近30分钟。结果呢？客户说：“这的确很有帮助，谢谢你！但是时间不够了，我现在得去参加另一个会议了。”
他当场就被踢出局了。为什么？因为他只顾着介绍自己，对客户的目标、关注的事情以及所面临的挑战几乎一无所知。
但面对同样的问题，还有一位咨询师，他简短地介绍了一下公司，然后问客户：“请问您具体需要了解些什么呢？”介绍完了客户感兴趣的内容，他接着又问：“我能问一下吗，是什么让你提出了这个问题？你觉得我们能帮你做什么？”
接下来，他又根据客户的回答，问了一些引人深思的问题，并与客户一起分享了最近解决的一些案例。在会议结束时，他已经对客户的需求非常了解。最终，他拿下了这个项目。
所以，擅长表达当然重要，但克制自己的表达欲更加重要。真正的沟通高手，从不会只顾着自己说，而是把重心放在 “了解对方” 上。而这份了解，依赖准确的追问，准确的追问，依赖专注的倾听。
那怎么才能成为专注的聆听者呢？
第一，谦逊。你必须坚信你一定能从遇见的每个人身上学到东西。
第二，好奇。5岁的小朋友每天问几十个问题，我们成年人一天问几个问题呢？如果能在任何环境下都保持一颗好奇心，你将聆听到更多的东西。
第三，消除自我意识。你的主观与偏见，将阻碍你去更好地聆听他人。
严重的聆听错误包括：插话，表现出散漫的神态，在对方回答时走开，反复重述问题，等等。这些都意味着我们没有认真听对方在说什么。
而且，聆听不仅仅是仔细听对方的话，也是在听周围的环境。听气氛，听心思，听时机。
第二个能力。那就是与人交往，要有一种观察者的视角。
你是带着一种观察者心态，去看所有人，而不是以你的喜好去看人。这种观察者视角，会让你有更强的好奇心和人际包容度。会让你去接纳更多的人。
你会跟那种跟你特别不一样的人在一起玩，甚至在有些人眼里，这人有点怪怪的，但是你就觉得他特别有意思，你们俩在一起的时候特别好笑。我知道，大家都不喜欢坏人，我也讨厌那种真正的坏人。但是世界上真正的坏人其实不多，更多的是有缺点的好人，甚至缺点很多的好人。观察者视角能让我们去包容他们。
有人的缺点真的不讨喜，比如说他自私，可能有的时候特别爱占小便宜，但是我们大概有一个判断，他基本是个好人，其实就没有什么不能去交流的。因为这世间最可怕的人是你看不清他，缺点没有，貌似完美。
要这么去想，你就觉得看到谁，都想跟他聊聊，向他提问。所以每天都有启发，每天都有事情干，每个饭局也不会无聊。
在前面的聆听三原则里，作者提到，要对他人保持好奇。作者说，你对别人都不感兴趣，那么就不是怎么提问的事儿了，而是，你根本就没有问题。那成年人的好奇心越来越淡薄怎么办？其实，就可以通过刻意培养自己的观察者视角，来唤起自己的好奇心。
这里也有个提醒。作者说，很多人在社交场合，也不是没有好奇心，不想提问，而是不敢提问。甚至有一种心态，觉得自己不配提问。对方那么牛，而且我一提问，如果问出个很愚蠢的问题，别人就笑话我。
作者说，任何时候，任何人，都有提问的权利。提问，是你的权利。而且他提醒，如果你害怕某个问题显得太愚蠢，那请想一下，如果你闭嘴不问，那你岂不是越来越愚蠢了吗？
你在任何社交场合上，哪怕提出一个蠢问题，你只要保持对别人极大的好奇心，很真诚地跟对方说，我对你很好奇，我有一个问题。你都不会减分的。
因为没有一个人会拒绝别人对他好奇，人会对对自己好奇的人，天然有好感。因为他会觉得，你看见我了。其实每一个人，无论处在什么样的社会地位，都希望都被看见。
你对别人提问，其实就等于变相在赞美别人。因为这代表你看见他了。提问，是一种赞美。
当然，我知道你可能也有担忧，会不会我说哪句话说过了，得罪他了？其实不必那么敏感，我会觉得，真实的力量是非常大的。
我必须坦诚地承认，我就不属于一个特别会说话的人，不是那种能把每一句话都说的滴水不漏的类型。有的时候，嘴比脑子快。但是，我相信，真实，就是一个最有利的武器。对方一定能感觉到的。即使哪一句话可能不是那么到位，也没关系。
我们在沟通中，不必胆战心惊，也不必小心翼翼。我说话有的时候甚至挺冒犯的，但是你是真实的，于是你的真实会让别人对你产生安全感。人跟人交往最大的问题就是，他觉得你深不见底。他看不清你是个什么人，他害怕跟你交往，害怕跟你做事情。如果你真实，是一个比较能够看到底的人，即使你会说错话，问错问题，大家也愿意跟你交流。
要尽量把心里的话，放在桌面上说，这样能够让对方看清你。人都愿意跟一个比较真实的人打交道，他不愿意跟一个切换型的人打交道，也就是跟这个人交流切换成这样，跟那个人切换成那样。人们喜欢一致的人，表里如一的人。因为那会让人信任，信任，对于对话是最重要的。
所以这里我特别想多说几句觉得，一个人如果你做了自己，哪怕你是个特别内向的人，你一定会找到你的朋友。你是个沉默寡言的人，你也能找到你的朋友，你不需要去变成社牛，变成语言艺术家。过度地在意别人，我们就失去了特别真实的自己，我们就不会在社交场合感到舒服。你做自己，你舒服了，你就能够特别从容地跟别人打交道，别人也会舒服。
书里其实也提到了提问的几条基本定律，比如：开门见山，注意眼神交流，使用简单的词汇，简明扼要，等等。这些技巧你都知道，也都是辅助的。最重要的还是真实做自己，你不真诚，再多的技巧也只是表演。
事前研究
另外，书里也强调，成功提问的前提是做好充分准备。这个准备不是准备好问题，而是你要明确提问的目的，是为获取信息，解决冲突，激发创意还是促进关系？你要了解提问对象，对方的背景、兴趣、专业领域等等。这点我也认同。尤其对于正式会面，比如商业谈判，做足准备，提问更有把握。
事先的研究，会让你对局面的把控更有底气。谈判是心理学，提问也是心理学。你看很多人在谈判桌上，把他最厉害的东西放在最后，等到对方已经累了，困了，着急走了，然后一击致命。提问也是，有时要把你最重要的问题放在最后，有时要开门见山，这是基于你对对方的洞察有多深。问题就是基于我对你的洞察。
提问需要的第四个能力，就是洞察力。
我们看一个人聪不聪明，就是看他会不会提问题。为什么？因为一个人他可能会说很多很多的话，但是如果他没有一个非常深入的洞察力，他依然是抓不住要害的。一个真正聪明的人，他不会说很多话，但是会用一个问题，瞬间把要害给抓住了。问题准确，简练，不说大话，不说套话，一个问题就能问在点上，这个人其实是很聪明的。所以提问是一个大脑的作业系统。好的问题是带有智慧的。
比如说，我们这坐了一堆人在开会，有一个人滔滔不绝，大家都觉得他说得特别好，都被他给引导走了，但其实这个人的讲话里面是有很多问题的，他可能在说大话，可能在顾左右而言他。会提问题的人就会说，你刚才提到了，未来三个月你们会成为第一，对吧？那我的问题就是，你如何保证？你如何得到的这个结论？
他这个问题一问出来，一下子把大家从那个被说服的状态里拽出来了。而他能提出这个问题，说明他敏锐地洞察到了对方的思维漏洞。
书里也举了很多有智慧的人，他们也都非常擅长用极少的语言，但问出关键的问题。比如，苏格拉底通过提问：“我是谁？”，引发了深远的哲学思考。乔布斯通过向工程师提问：“这是你能做到的最好了吗？”激发了工程师们的潜能。
而这种洞察力的培养，不是一朝一夕。作者说，我们最起码要有一个意识，要带着 “质疑” 和 “好奇” 双重视角观察世界，要对看似合理的结论保持一种审视的态度，也就是对事物背后的逻辑抱有探索欲。
这种意识会倒逼我们跳出 “被动接受信息” 的惯性：听到一个观点时，不急于点头认同，而是有一种问题的意识：“这个结论的依据是什么？”“有没有反例可以推翻它？”这不是刻意抬杠，而是在培养自己的洞察力。
所以，提问看起来是简简单单的一个问题，但是提问不是提问本身。它是事前的研究，是过程中的倾听，是思维的训练。我们讲提问，但问题本身是最不重要的，因为提问不是孤立存在的，提问背后是一个巨大的系统性的东西。
在三种常见的场景下，提问能解决什么，以及有什么提问技巧？
商业合作：用封闭式提问掌握主动权
先来说商业合作场合。你有没有遇到合作者因为合作中的摩擦，情绪上头，大发脾气，让场面陷入僵局的情况？
一个叫比尔的人在电话会议上咆哮，抱怨了将近25分钟。他不断抱怨项目没有结果，交付不达预期，合作者非常自满。但他并没有提及事实，也没有提及应该从哪里入手改善。
眼见比尔火气越来越大，所有人都手足无措。这时候，作者站起来，问了他一个问题：“比尔，我能问你一个问题吗？你认为咱们以后怎样才能建立起更紧密的客户关系呢？也就是，你希望我们应该多做些什么？”
这个问题一出，比尔像突然被点醒了，他急切地说：“嗯！这是个好问题！哎！现在你已经把我拉回正轨了！”又停顿了一会儿，他说：“好，让我们言归正传。”
接着他开始说出他希望看到的改变。他不再咆哮了，怒气也逐渐消失了。突然之间，就像发生了奇迹一样，暴风雨停止了，海面又重新恢复了平静。
作者说，在商业合作场合，因为合作摩擦，利益分歧，双方容易陷入情绪对抗，这个时候，一个切中要害的好问题，就像一剂能够抚平坏情绪的良药，能将他人拉回真正重要的事情上来。
而且，在谈判中，我们也可以用提问，把谈判主动权掌握在自己手中。我们刚也提了，对方在发言时，一定是挑对自己有益的说，甚至有的时候偷换概念，混淆因果关系。
那这个时候，你要警惕，你要能做出判断，而不是被对方的思路带着走。提问就是跳出对方逻辑陷阱的最好工具。
一次亲身经历。其实我并不是一个思维能力特别强的人，我是共情力比较强，比较敏感。但是那一次，我却通过一个问题，打破了对方精心包装的方案。那次，我作为投资人，跟一个咖啡品牌开会，他们说要开发一系列新产品，因为发现下沉用户对黑咖啡的兴趣非常大，于是他们准备用三角包做各种黑咖啡伴侣，把市场前景说得一片大好。
这个时候，我就有所警惕。我问了一个问题：你怎么能够认为一个从来没买过你品牌黑咖啡的人，会买黑咖啡的伴侣呢？我认为，一个没有买过你咖啡的人，是不会单独下单去买一堆咖啡伴侣的。所以市场上黑咖啡的增长，跟你要做伴侣，是两件事，这是一个不合理的因果。
这个问题之后，会议就开始围绕着用户真实的需求展开，而不是听一方画虚构的大饼了。我也就把这场会议的主动权把握在了自己手中。
最后，书里还提到一个谈判时的实用技巧，当你需要明确答案的时候，最好的方式是封闭式提问。封闭式提问，就是问题的答案是明确的，没有模糊的空间。
比如，作者说，有一次，他想让合作者参与一个计划。之前已经跟对方谈了半个月了，对方一直是闪烁其词。于是，在一次会上，他就直截了当地说：“我需要你给我一个答案，我现在就想知道答案。你愿意和我一起来做这件事吗？”对方又开始回避，他进一步说，“我需要你回答是，或者不是。请告诉我，是还是不是。”
这就是一个典型的封闭式问题。这一下把对方逼到了必须直面核心的境地，迫使他停止犹豫，当机立断。而当人不得不直面问题时，内心真实的想法往往会浮现。最终，对方给出了肯定的答复：“好吧，我愿意。”
作者说，当你想得到一个清晰而明确的答案时，可以问一个明确的封闭式问题，不要给对方留有动摇的余地。但是要注意，这个问题要慎用，它更像是谈判中的最后一招。你要想好，如果对方的答案是“不是”，那么你接下来的应对策略是什么？
人际互动：用开放式提问建立连接
而在日常的人际互动的时候，封闭性的问题就更要慎用了。因为它会让对话失去延展空间。想要拉近关系，我们要多问开放性的问题。
什么是开放性的问题？就是没有明确的答案，不能用简单的“是”或“否”来回答，需要对方展开描述，这会带来更丰富的互动。
就拿初次见面的破冰来说，如果一上来就问 “你是本地人吗？”“你是坐什么交通工具来的？” 这类封闭问题，聊不了几句就会陷入沉默；但如果换成开放式问题，比如 “你平时休息的时候，喜欢做点什么呀？”彼此就能深入聊下去。
在跟陌生人破冰时，提问者的状态也很重要。不要是那种紧绷的，憋着问题去问的状态。你越紧张，别人越紧张，你越松弛，别人就越松弛。
分享一个屡试不爽的破冰技巧，就是自嘲。我觉得自嘲是一个瞬间破冰的万用钥匙。
比如你参加一个陌生人的会议，假设你晚到了，冲进会议室，场面一下子挺尴尬的，你会怎么办？我的建议就是马上自嘲一下。比如，如果参会者跟你是同辈，就可以说，天呐，你们这太大了，我找了半天都没有找到停车的地儿，你们要不要考虑搬到我们那个办公地点？我们那地方小，房子破一点，但是停车场大。这样一说，大家可能都会放松一点。
其实自嘲的本质，就是用一种幽默的方式，把自己放低一点，并且不动声色地捧一下对方。自嘲也表示你没有把自己特别当回事，其实，你越表现得无所谓，别人越轻松。你越是有所谓，别人就更要摆出那种端着的感觉。所以用自嘲去营造一个很随意的氛围，这是化解尴尬，瞬间破冰的一个法宝。
团队管理：用追问激发思考
和商业谈判中 “用提问掌握主动权” 不一样，作为团队管理者，反而要学会 “放手”。很多领导容易大包大揽，自己像太阳一样发光发热，结果团队成员只能被动跟着走，失去独立思考的能力。而提问，恰恰是调动团队积极性，让大家主动参与进来的最好方式。
这里要用到的提问类型，叫做启发式提问。比如可以问团队：“这件事有两种解决方案，你们会怎么选？为什么？”
启发式提问，提出问题，不是为了得到一个标准答案，而是为了让每个人都进入思考状态，激发团队的集体智慧。哪怕你心里已经有了答案，知道 90% 的人会选 A，也依然要通过提问引导大家讨论。
那具体该怎么启发团队思考？作者给出了一个建议：针对一件事，至少连问 5 个 “为什么”。因为“为什么”相较于“是什么”“怎么办”，是更容易触及问题的本源，找到核心症结的。通过层层追问，挖掘问题的核心本质。
书里有个案例。有个组长跟作者提出：“我们需要销售培训。”作者没有急于去给答案或者反驳，而是问了第一个为什么：“那为什么你需要销售培训呢？”
组长回答：“因为我们需要继续不断提高销售人员的能力。”
第二个为什么：“为什么你需要提高你的销售人员的技巧呢？”
回答：“我坚信如果我们能提高销售技巧的话，将在新客户开发方面更有效率。”
第三个为什么：“那为什么你们需要增加新客户的开发呢？”
回答：“很明显啊，现有的客户不足以支撑我们的增长目标，因此我们需要开发更多的新客户。”
第四个为什么：“为什么你们不能让现有的客户增长得更快些呢？”
随后，陷入了长时间的沉默。可见这个问题问到核心了。对方说：“嗯，我们每年都会有20％的客户流失。”
然后，第五个为什么：“那我不得不问一下，为什么你们每年会失去20％的客户？”
回答：“我们遇到了许多竞争对手，他们总是以低于成本的价格与我们竞争。”
说到这里，对方开始动摇了。因为竞争对手长期以低于成本的价格销售，是不太现实的。这中间应该有其他原因。后来他们展开调查，发现真正的问题不是价格竞争，而是自己产品的质量出了问题。
所以，这就是启发式提问的力量。它从不是直接给你一个标准答案，而是通过层层递进的追问，引导你自己去思考，去复盘，最终亲手挖出问题的本质。
三种核心提问方法的应用场景：在商业谈判中，用封闭式提问掌握主动权，明确答案；在人际互动中，用开放式提问建立连接，深化交流；在团队管理中，用启发式追问激发思考，凝聚共识。
结语
提问需要四个能力：敏锐的聆听能力、开放的观察者视角、充分的事前研究，以及穿透表象的洞察力。我们也分享了商业谈判、人际交往和团队管理中的三种提问方法，分别是封闭式提问、开放式提问，以及启发式提问。
但说到底，提问不是技巧，而是一种态度。是你对这个世界的好奇，也是你愿意跟人去理解，去连接的真诚。
