纳什是NBA球队篮网队的前教练，作为一名球员时，具有非常好的球商，曾经拿到过很多荣誉。在执教篮网时被寄予厚望。但随着新赛季开始，虽然拥有杜兰特、欧文这样的顶尖球星，但比赛屡屡失败，最终导致自己被裁。随后篮网并没有从外部再招聘教练，而是把原来作为助教的雅克沃恩提拔成为主教练。当雅克沃恩执掌后，篮网迅速取得11连胜的优异战绩，上一次有这样的连胜成绩还要追溯到05-06年赛季，目前篮网的排名稳固在东部第四。同样的球员配置和资源为什么可以在短时间取得了如此优异的突破，离不开沃恩教练深厚的执教能力，这里面也体现了管理者的绩效改善思维方式。

沃恩教练做了很多提高球员斗志和战术改善的事情，其中两件事情非常引起别人的注意。

第一件是：数据化展示关键行为。沃恩教练每周都会用详细的数据化方式展示一周以来全员的关键行为，如卡位、篮板、抢断、助攻等，并且采用排名的方式，这虽然让很多球员不舒服，但带来的结果是篮网的防守水平直线提高。

第二件是：准确的叫暂停时机。沃恩拥有非常强大的预测能力，通过暂停及时的告诉球员哪里打的不对。沃恩教练非常能够准确的捕捉到场上发生的情况，强大的预测能力让他每次叫暂停后产生的效果得以放大。球员回到场中时总是可以带来一波得分的高潮。

当记者问篮网的当家球星杜兰特，“沃恩教练在一些不常见的时刻叫暂停时，你是怎么想的？”，杜兰特说道：“教练及时让我们知道了所犯的错误，我喜欢他那样做，因为保证了我们朝着正确的方向进行。”

其实同样还有很多NBA球队的教练，在球员生涯时并没有很出色的业绩，但是他们为什么可以成为出色的教练？原因就是——他们知道要成为一个一流的团队，到底需要的是什么？并且能够展示给球员，带领团队一起为之付出努力，最后实现好的结果。

01

管理者的挑战

“公司给我的资源和要做的事情根本不成正比”“我都不知道公司方向是什么”“我的领导啥也不懂”“我的领导根本不知道我想要什么？”“我的领导就知道要结果，根本不关心过程”“领导下放任务时都没有和我们商量”“领导一点都不了解我，我不想跟他干”......这些员工反馈的问题，是每位管理者都会碰到的挑战。

很多管理者被提拔是因为做基层时有良好的绩效表现，本身并没有经过系统化的在岗培训，甚至很多团队在快速扩张时，只要是有一些经验的老员工就被提拔成主管，这给长期稳定的发展埋下了隐患。因为管理者需要的技能和执行者是完完全全不同的。

做一名基层的执行者，执行有被验证过的方法论再加上严格的质量管理体系，基本上可以完成对应的绩效。管理者却不同，管理者是依靠别人的行为来拿结果，这就需要科学的方法论和一定的leadership。职责变成了：理解战略、设立目标、提供方法、检查过程、激励人心、管理潜在风险等一系列的管理动作，进而实现依靠别人拿到结果。

同时管理者本身向上需要理解践行公司的战略，让关键的必争之地得以实现，向下需要带领团队做具体的执行，起到承上启下的关键作用，更随着职场95后00后越来越多，他们更加个性、自由，随时都有开掉老板的准备，这也带来了管理上的更多的挑战。

如何掌握赋能、激励、执行、决策等的关键技能，从绩效改善的角度来入手思考管理者技能为他们提供了一个新的视角。

02

绩效从哪里来？

很多管理者当发现下属的绩效不理想时，往往是从人的因素上寻找问题，如——意愿不强、能力不够、态度不好等等。绩效管理之父吉尔伯特通过大量的调研，总结了影响绩效的关键因素，这和很多管理者的理解恰恰相反，模型中提到影响绩效的关键因素——环境因素占到了75%，人为因素只占到了25%。

信息（35%）：这项最高占据了35%，包括员工是否清晰的知道绩效的标准和管理者的期望，对于工作中的阶段性表现是否达到要求，公司定期对于自身的客观评价。这构成了清晰完整工作方向。沃恩教练核心的两件事，其实都围绕“信息”这个角度入手。员工定期会知道过去一段时间自己的表现与排名，也就清楚了下一步努力的方向。及时的知道自己是否没有在正确的方向上。

举个例子：餐厅采用沙漏来进行上菜的计时，这个里面传递了一个信息——“上菜时间”，除了降低客人的等菜焦虑症之外，更重要的是让餐厅员工清楚知道哪桌菜的上菜速度需要加快，这样的方式不仅科学的降低了客户投诉率也让餐厅员工及时的调整上菜顺序。这就是信息的重要性。

资源（26%）：所有的战略的落地都需要资源和机制的保障，执行者在去实现工作目标时，是否有足够的工具和资源支撑。十名技能再娴熟的工人也无法比过一台先进的生产设备带来的绩效结果。在不同的工作中场景中需要的核心资源准备的是否充分，决定了26%的绩效。充分的资源准备和遇到困难及时帮助也可以大大提高绩效。

激励（14%）：激励的底层逻辑是体现了一种社会认可，满足了人们对于工作之外的需求满足。一个价格不贵的奖杯背后，代表了公司对一个人的认可，针对达成绩效结果的表现，优异的过程表现，有公平、公开的激励措施及各种形式的荣誉和认可也至关重要。

知识或技能、能力、动机（25%）：这三项个体因素占据了25%，知识是一种“输入”，只要进行大量的培训或者死记硬背都可以变成自己的知识，技能是一种“输出”，把掌握的知识对外进行重复的输出，从而养成一种习惯——成为习惯就是一种技能。这需要管理者给员工提供高质量的知识同时进行充分训练的机会。

同样受制于人的性格差异、心理特点也会造成员工的能力边界，比方一个非常聪明人，很容易掌握知识要点，但性格内向懦弱，在与他人交流时不敢表达，如果从事一份与人打交道的工作，绩效可想而知。如果本身是一项需要耐着性子完成的工作，交给一个不安急躁的人可能也无法做出好的绩效。这需要管理者在能力与岗位的匹配上下功夫研究。不过好消息是这点只占据8%的影响因素。而且很多时候经过后天的可以训练，大多人可以克服。

最后一点是动机，是对于一件事情完成的意愿，及对所做事情的使命感。或许只有非常少数的创始团队人员带着强烈的使命感进行工作，大部分人是做一个出色的追随者。那他追随的是什么？就是前面的5条内容，如果能够有充分的保障，大部分人的动机不会太差。

03

对于工作的启发

管理者的核心是利用别人达成绩效，所以要尽最大的努力提供多元化角度的信息，在自身的专业领域不断精进，发现达成绩效的关键原因，关键原因背后的关键行为。把影响结果的最重要的过程指标，持续的进行反馈。通过正确的反馈机制，客观的评价机制，带领员工走在最正确的方向。

企业的资源稀缺是常态，把资源协调当成一个重要的工作部分。充分协调，帮助团队争取最大的资源力度支撑。同时在钱、工具等硬赢资源外，自己本身也创造更多的资源。打造流畅的协同机制，输出标准的岗位工具包，快速的响应、遇到困难的帮助等等。

最本质的东西；所有的策略都要和执行关联在一起，形成可以被管理到的具体动作，目标是无法管理的，行为才可以。（管理者：辅导思维、管理行为、考核结果——仲崇玉。不做本末倒置的事情，考核思维，管理结果都是错位的），计算需要多少次的行为产生对应的结果，时刻心中有数，及时反馈。不断提高过程中的转化率，在信息、资源、激励都到位的前提下，充分提高员工所需的技能。作为管理者本身不做团队的天花板。持续学习、不断精进！

作者：SuperDino