文/Nichole 管理/职场
还是接着聊聊上周想研究的关于流程／制度对完成既定目标的正负级影响吧（参考某国外研究报告）。
拿奥运的团队接力赛来说。一定的人，按照一定的规则，完成既定的里程，比速度。
分工完了之后，你就会知道，运动员需要在自己的100米之内，完成这段距离，就完成了任务。
所以我们有一个明确的分工，对责任有了非常明确的划分界限，我们会知道由谁来承担过错。
但我们不会赢得比赛。如果你仔细想想，会发现我们在失败时习惯性地把更多的精力集中在确定谁来负责的问题上，而不是去创造有利于成功的条件。
把所有的人类智慧的投入到组织设计当中，城市结构处理系统真正的目的是什么？目的是在失败的时候把责任归咎于某人？好像是的。我们创造了会失败的组织，但是是以一种合规的方式来创造的，在这种组织中有明确的人来为失败负责，很显然，在失败这点上人们做的相当有效率。
那么我们来看一下接力比赛的慢动作，某一位接棒的选手，你能发现他们力量能量和注意力都分配在哪里？并没有在腿部，虽然这样对他的腿部速度来说是最好的，可却分配在了喉咙手臂眼睛和大脑里，那么这对哪个选手的腿产生了影响呢？答案是下一个选手的腿，但当下一名选手跑得特别快的时候，这是因为她自己特别使劲跑了呢，还是因为前一名选手的交接棒传得好呢？这个地球上没有标准来给我们一个答案，如果我们根据可测量的表现对人们进行奖励的话，人们就会把自己的能量注意力和血液集中在能够被测量的部位，而这样一来，交接棒会滑落，然后传递出错。
合作，不是一股超级力量，而是对力量的分配，这意味着冒险，因为你要牺牲可被客观测量的个人表现所能给予你的终极保障。这对别人有着重要的影响，而这些人正是和我们朝夕相对的人，所以要合作就要做傻子，但是我们可不是傻子，所以他们不合作。
你知道吗？在比较简单的世界里，高的全责清晰度和问责制都是可行的，但商业已经变得更加复杂了，有团队评估了商业复杂度的演变，如今要吸引并留住客户，打造世界级的优势并留住客户，是一件要求严苛的事。而商业越是复杂，我们就越是会以清晰度问责的名义，来让结构过程和体制更加复杂繁多，要知道这种对清晰度和问责的推崇会引发一种反生产力的复杂化，导致出现更多的分界线中间部门协调者，他们不仅能动员人力和物资，但也会增添障碍。
总之越是复杂，就越难理解究竟发生了什么，所以我们需要做总结，报告，关键绩效指标，衡量指标，所以人们把精力放在了可被测量的东西上，然后牺牲合作，当表现退步了，我们会增加更多的结构过程体系，人们会把时间用来开会，写报告，写了又改，改了又写。
根据分析数据显示，这些机构的团队会把40%到80％的时间用来浪费时间，他们越做越辛苦，越做越吃力，而增值活动却越来越少，这才是泯灭生产力的罪魁祸首。
我们的组织在浪费人类智慧，他们和人类的努力背道而驰。当人们不合作的时候，不要怪他们的思想，他们的心理，他们的性格，请看一下他们的工作环境吧，合作是否真的是关他们的个人利益吗？如果他们合作了，他们的个人表现会不会被削弱？既然如此，他们为什么还会合作呢？当我们责怪的是一个人的性格，而不是责怪清晰度问责制衡量方法时，我们在无效之上又增加了不公平和不公正。
我们要创造的组织应该让人们觉得合作有益于个人，把界限划分，中间部门取消掉，所有这些复杂的协调结构，不要强求清晰度，选择模糊，没有明确分界线，取消大部分的评估表现的量化指标。
接力赛中的速度重要么？我们要看的是合作及合作的结果！你如何传递棒？你直接抛给他吗？还是有效地传递过去？我是不是把我的能量都集中在在了可量化的方面？我的腿我的速度还是放在了如何传递交接棒上了么？
作为领导和管理者，是否让部门人觉得合作有益于个人了？我们组织，公司，社团的未来取决于我们对这些问题的答案。
