机械态管理VS生物态管理
机械态管理：管理标准化，按部就班，严格按照标准进行管理执行。特点是简单体系，要求员工老实听话，不要有太多自我意识，管理靠的是“怕”：怕失业、怕扣钱、怕丢钱。
生物态管理：将员工真正看为一个生命体，管理多元化，更多是站在员工角度考虑，好的人才是长出来的，群智涌现。母系统的稳定性来自子系统的不稳定性
机械态团队向生物态团队转变的三行代码
1.为社会做贡献
心理学大师阿尔弗雷德.阿德勒的《自卑与超越》：只有把自己的价值和整个社会的价值结合起来，才能解决我们内心的自卑。
2.终身成长
心理学教授卡罗尔.德韦克的《终身成长：重新定义成功的思维模式》，不管别人怎么评价你，也不管某件事最后的结果是成功还是失败，最重要的还是自己能不能从中学到东西，有没有不断努力，不断成长。
3.持续尝试新事物
新鲜事物会带来人的求知欲和成就感，要鼓励员工从舒适区走出来，去迎接新的挑战和改变。
好的人才都是自己长出来的，先让人才从丰富的土壤中自由地萌芽，有了萌芽之后，物竞天择，适者生存，能最后存活下来的，就是你需要的人才。不用担心员工越轨，做了本职工作以外的事情。真正需要注意的是，是他做这件事情的发心——他是否努力尝试变得更好。
守住底线：不进行诈骗活动，不搞非法集资，不宣扬盲目的个人崇拜和歪理邪说。
允许员工犯错：仅仅允许员工犯错还不够，还要跟他共同承担错误带来的后果。
激发员工的善意：彼得.德鲁克：管理的本质，其实就是激发每一个人的善意。对他人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮他人改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
生物态管理思维有一个大前提：你的产品设计和商业模式必须具有足够强大的反脆弱能力，不会因为员工的一时之失就一蹶不振。
建立和前员工的“联盟”
1.离开前，帮员工塑造成长型心态，给员工提供学习进步的机会
2.离开后，和前员工建立联盟，将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报，在生物态团队中，前员工是资源，而不是负担。
为团队的状态赋能
生物态团队的管理和沟通
指定型：工作能力刚开始比较低，但有较强的工作意愿，细致周到的告诉ta需要做哪些事情，哪些事不能做。
指定型沟通工具：告知
教练型：有了一定工作经验，在没有人发号施令的情况下也能将安排给他事情处理妥当，但由于长期被人呼来喝去，工作意愿变得不那么强烈，这时候，ta需要的是一名教练，教练会根据遇到的具体情况，向他提出不同的问题，比如对于某某事，有什么想法？需要注意些什么？注意在这个阶段，做决定的依然是教练。
教练型沟通工具：讨论
支持型：通过一段时间的教练，依然无法自己做决定，这时候对于一些事情，他提出的方案，可以给与认可和执行
支持型沟通工具——提问
提问四大步骤——GROW
G：目标：“目标是什么”，“想解决什么问题”，“想在什么时候解决”
R：现状：“现在情况怎么样”，“发生了什么变化”，“做了哪些应对措施”，“分别有什么结果”，“有什么资源”
O：选择：“有哪些方法可以解决问题”，“现在能够做些什么解决问题”“在相似或相同的情况下，你听过或见过别人怎么做吗”，“还有吗”
W：意愿：“你刚才想的这么多方法，哪一个你最喜欢”，“接下来，你打算怎么做”，“你觉得下一步什么时间进行比较合适” “如何才能让我知道你做了”“你会遇到哪些困难”“遇到这些困难向谁求助”“你需要准备些什么东西”，最后关键性问题，“以10分为限，你觉得自己完成这件事情的可能性有几分”，若ta给自己一个低分，表明信心不足，需要接着问：“调整哪些因素可以提高这个分值”，让ta自己去查漏补缺，最终给出8分，9分或10分的答案。
授权型：这个阶段是大部分事情，按照ta的想法，大都能得到圆满解决时，需要做的是给他充分的空间，让ta有机会独当一面。
授权型沟通工具：观察，有授权则必有观察，即便你再用人不疑，过度信任也容易坏事。
