就像标题一样，我所作决定大多数都有令人遗憾的结果，就像被诅咒了一样。
（一）错误的决定害人不浅
还记得去年的四月底，我作为记者团外联部的部员，正在犹豫要不要参加下一届部长的竞选。我高中以来的好朋友是我当时的部长，她告诉我外联部的竞争很激烈，要不要试一试竞选文字部，上届文字部部员没有一个人参与这次的竞选。
“要不要参加竞选？”“要不要竞选文字部部长？”这两个问在我的脑海里萦绕了一个下午，就在晚上我就决定要竞选了。最后的结果是，我的能力和精力跟不上文字部发展的速度，与新的小伙伴磨合失败，开学两个月我就身心疲惫地离开了文字部……
现在想来，这一段时光虽有收获，但更多的带来的却是身心的消耗和时间的浪费，毕竟当时我已经大三了，毕业在即，有许多事我必须要处理。
这无疑是一个错误的决定。而类似这样的决定还有别的，它们都让我感到了痛苦，让我越来越害怕做决定。我倾向于遇到问题的时候去征询我母亲的建议，而她总能给我一个相对理性的建议。直到我看到了《决策力》这本书，我才恍然大悟，我之前都踩到了那些坑。
（二）决策流程更为重要——比分析重要6倍
《决策力》一书的开头就用一系列的例子告诉我们，让我们作出好决策的，不是直觉，不是缜密的分析，而是“决策流程”。
许多商业人士认为缜密的分析是值得信任的。为了测试这种信任度，两位研究人员——悉尼大学的教授丹·罗瓦洛和麦肯锡公司的董事奥利维耶·西博尼在五年多的时间里对1048个盛业决定进行了调查，追踪了解到这些决定产生的方式及其在收入、利润和市场份额等方面的影响。……研究人员通过对比发现“决策流程更为重要——比分析重要6倍。”通常一个好的流程往往需要通过多种方法来引出更好的分析，比如搜索我们逻辑上的错误。但反过来却不正确，“精辟的分析过程是无用的，除非决策流程赋予它一个合理的展示机会。”
（三）阻碍决策的四个因素
妨碍因素一：思维狭隘（不当地限制可供选择的范围）
思维狭隘，就是指我们倾向于将选择限制在绩效的范围中，以二元化的简易思维看待选择。比如我们会问自己“要不要看一场电影打发时间？”而不是“我如何使用时间才能完成我的目标？”，我们会问“要不要买一台新手机？”而不是“如果我不买新手机的话，我可以用省下来的钱做什么？”
妨碍因素二：证实倾向（寻找支持我们自己观点的信息）
生活中我们往往习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持我们判断的信息，我们把这一存在问题的习惯称为“证实倾向”。
自我意识的存在使我们得以形成自己的观点，但与此同时每个人都不可避免地受到自我意识的欺骗。相比批评，人们更愿意听到别人的认同和赞美。因此，当处理问题的时候，人们往往会自动从众多的信息中选择中与自己意见相似的观点，而对那些不同的观点视而不见。
妨碍因素三：短期情绪（被那些会消失的情绪所左右）
情绪对我们行为的影响是显著的，悲伤、狂喜、焦虑等情绪都会暂时蒙蔽人的理智，让人思路不清晰。诸葛亮的空城计正是利用了这一点。震惊于城内悠闲自得的氛围，对方对诸葛亮一方的军事实力有了错误的估计。那些赢了一点小钱的赌徒在狂喜之下，更容易孤注一掷。人做决定的时候，必须从这些情绪中跳脱出来。
妨碍因素四：过度自信（太相信自己的预测）
对未来趋势的过度自信，往往会让我们作出错误的选择。当德卡公司拒绝签约“甲壳虫乐队”时，他们的理由是：“我们不喜欢你们乐队男孩子的声音。乐队组合已经过时了，尤其，四人组的吉他乐队时代已宣布告终。”
一项调查显示，医生对于某个诊断感到“非常确定”时，40%的情况他们是错的。一群学会说呢过经过评估，认为自己犯错的概率仅仅是1%的时候，真正的概率却是27%。
面对阻碍决策的四个因素，我们应该怎么应对呢？
《决策力》一书中给出了相应的帮助决策的四个阶段：Widen your options（拓宽选择空间）,Redility-test your assumptions（把假设放到现实中检验）,Attan distance before deciding（在作出决策前，留出一段距离来思考）,Prepare to be wrong（做好出错的准备），简称“WRAP”。在下一篇文章里，我将会详细地介绍这四个决策阶段。
