注：（美）彼得.德鲁克，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005.6
第六章、第七章德鲁克都在讲决策，一个是关于“决策的要素”，一个是关于“有效的决策”，因此将这两章放在一起来拆。对于有效的决策，可以用德鲁克的一句话来进行归纳。“有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。”如果作简单的概括，笔者想这样几点：决策是原则，而不是问题；决策是结果，而不是技巧；决策是推行，而不是决策本身。即高层次的理性认识，决策融入执行之中。
随后，德鲁克花了不小的篇幅对20世纪初美国贝尔电话公司的总裁费尔先生在面对被政府接收所做的四项“战略决策”，以及斯隆对事业部制的建立。这两项决策其实都是企业一把手层面的战略决策。“他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。”
在这里引述一段前IBM董事长郭士纳的一段话，很有启发：
1）我按照原则而不是流程程序管理。
2）市场决定我们的一切行为。
3）我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
4）我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
5）我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
6）动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
7）我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
8）我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
通过对费尔和斯隆的案例研究，德鲁克归纳出决策的五个特征：
1.要明确了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
启发：对于问题进行分类管理，是突发问题还是经常性问题，突发问题考验的是应变能力，而对于经常性问题就要看其反复发生的深层次原因，找出根本性的解决方案，而不能疏于管理，头痛医头、脚痛医脚。德鲁克提醒管理者，不要将经常性、偶发但是经常、真正偶发、首次但经常混为一谈，例如将经常问题视为偶发问题，误将真正的新问题视为旧病复发，对某些根本性的问题的界定似是而非，只看清问题的部分而没有看清全貌。对此，德鲁克给出的建议是：把问题假定为经常性问题，而不是存在侥幸心理，作偶然性问题处理；要把问题视为表面现象，而是要刨根问底，把深层次原因找出来，透过现象看到本质。
“所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决办法。如果公司资金不足，他不会马上想到发型最容易售出的债权。如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前还根本不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。”
2.要确实找出解决问题必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
启发：即了解决策应遵循的规范，决策的目标是什么，达成什么目的，应该满足什么条件？这些边界条件并不容易找出来，而且每个人看到的边界也不尽相同。即事实+我们对于问题的理解。
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
启发：决策即政治。
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动。
启发：今天早上读了一个小文，问为什么梦想坚持下去，因为梦想需要转化为计划，才能将要不要做转变成做什么。谁应该了解这项政策？应采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？需要值得注意的问题是，决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。“尤其是为推行某一项决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则的话，工作人员就会困于情绪的冲突之中。”
5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
启发：不要坐在电脑前看信息，要走出去得到第一手的资料，你才能知道实情。
在“有效的决策”中，德鲁克给出几点超出常规的认识。第一，见解比事实更重要，把决策建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。第二，运用好反面的意见。“惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。”“唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。”“反面意见本身，正是决策所需的‘另一方案’。”“反面意见可以激发想象力。”“身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解‘对方’作为他探求‘另一方案’的方法。见解的冲突正是他的‘工具’，运用这项‘工具’，他才能保证自己看清问题的每一面。”而且还要评估是不是需要做决策，如果利益大于成本及风险就行动，否则就不行动。
最后，对于电脑能否取代管理者决策，德鲁克给出了否定的回答，他认为电脑只能计算，而不懂管理之道、决策之道。
