写作群的同学发了一篇【增长的逻辑—混沌大学课】的课堂笔记，

看到第一段话 ：

“增长的逻辑：用第一性原理，跨越非连续性，实现第二曲线的增长。”

我并不是很懂，但为了想提升自己，进行读了下去，前面的一段文字都是略过，

然后在某个点看到了 这一段话后：（你能给予我什么那是次要的，但是，你至少别剥夺我什么）。

开始有了兴趣，便开始做记录。

每一段记录后面都有配上自己的思考。

1.你能给予我什么那是次要的，但是，你至少别剥夺我什么。

不知道为什么看到这句话很有感觉，好像自己运营员工的过程中，无形中剥夺了他人的很多东西。

并还自试自己是对的。

2.所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；

能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论现在亏多少钱！——贝索斯

觉得这段话很重要，我想我要好好结合现在会所的问题， 并且看看如何操作。

3.领导力的核心就是甄别关键任务，砍产品，在最重要的点上全力以赴，才有可能把这个点做强。

现在会所全力推广季度卡？ 但是这个季度卡的利润是否很高？我们对于这个卡的宣传是否到位？

会所的强项是什么？核心是什么？是否有发挥好会所本身的核心，

我感到迷茫，觉得自己在会所的运营商没有发挥出很大的能力与空间。

4.Netflix确立了单一的增长指标：用户增长。 

之前的我好像总是习惯一次性做很多事  ，同时在会所运营上也是如此弄得眼花缭乱，还没有一个主心骨，也没有一个做好的。 这次吸取的多次的教训，目前只推广一张卡 ：暑期季度卡，并让所有人把精力都放在这里，把这个卡卖好，先客户量拉上去，这个是我目前在做的。 但依然看到自己在做一些事情的时候，战略性思维还比较欠缺。

最关键的一点是 现在我并没有团队，虽然有人 但都是分散的， 全职有2个，兼职6个。 

5.企业发展的3个阶段：

初创期：激情

成长期：资源-流程-利润标准；使命愿景价值观

成熟期：遭遇非连续性周期，陷入文化枷锁，思维遮蔽

成熟期的这个概念虽然看不太懂 ，但我能够感觉到自己现在的情况。有时候一件事做顺做多做久了，就会很喜欢用自己的“经验”去“要挟”他人。 这是一个非常不好的习惯 ，幸好今天我看见了！

而我的会所应该是属于资源 - 流程 - 利润标准这个阶段了，但是这个是啥意思呢？

6.1、发展核心业务，促进第一曲线发展到极致

2、亲自带领新组织开辟新的第二曲线

1.（把季度卡卖好，把会员量提上去）

2、  （线下做好，内部管理搭建好框架后，开始进入线上）

7.一个公司的使命是它的灵魂，公司的灵魂是什么，我们公司是做什么，我们为什么而存在？我一直在思考，到底是什么最先激励我们开发个人电脑的？这背后的精神又是什么？“”是的，是为了给他人赋能。赋能全球每一人，每一个组织，帮助他们成就不凡。我们做事是为了帮助他人做事、做成事，我们的存在是为了打造可以赋能他人的产品”。

8.作为这家公司的领导者，抱怨就该结束了，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。

9.从灵魂中发现使命

Google的使命：整合全球信息，使人人都嗯那个访问并从中受益（1998-至今）

阿里的使命：让天下没有难做的生意（1999 -至今）

亚马逊的使命：成为全世界最以消费者为中心的公司（2002-至今）

那么我们。我们会所的使命是什么？我们圆融瑜伽意识触摸的使命是什么？？

10.认知边界不仅取决于认知内容，不是掌握的知识越多，认知就高。而更取决于认知通道和认知结构。

什么是认知的通道？和认知的结构？

11.什么东西能打破经验边界呢，是思维模型，它是一个更大的边界，也是理性边界，认知边界。身为人类，我们不可能脱离想象所构建出的秩序。每一次我们以为自己打破了监狱高墙，迈向自由的前方，其实只是到了另一间更大监狱，把活动范围稍稍加以扩大而已。——赫拉利《人类简史》，                                                     《肖申克的救赎》中，Brooks从监狱中出来后难以适应外界快速的变化，在超市当装货员，无从适应，感动孤独和恐惧，最后选择了自杀结束生命。其实禁锢住我们的不是肖申克的监狱，而是认知上的监狱，这比实体的监狱更长久更可怕。在佛语中有一个词叫“认知障”，也就是认知禁闭。认知禁闭不是个别人的个别现象，而是如万有引力一样的客观规律。

看到这句话我就想到 我最近所看到的书  “叫“所知障””

看完通篇 ,感觉玲玲作者好认真好细心， 学习一个课程都可以做那么多笔记，思考那么多.

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