前段时间公司请原Facebook的大神宋世君来公司分享。部门老大说这个人讲的很好，让大家都去听听。
宋世君是滴滴新成立的数据科学部的负责人，任命邮件是这么介绍他的:

加入滴滴前, 世君曾在Facebook就职四年,是Facebook十几年来唯一的华人数据分析总监，从无到有成立和壮大了Instagram的数据科学团队，并担任Facebook核心App里几条重要产品线的数据科学和数据工程负责人、长尾广告业务数据科学负责人。在此之前，他曾在Google工作八年，孵化及规模化了基于每年80亿美元营业额的长尾广告营收业务，并带领团队产出每年三亿多美元的额外营收。他还带领数据分析团队支持Chrome浏览器的初期增长，帮助Google从Yahoo和Microsoft赢回10%的搜索市场占有率。

确实讲的不错，尤其是在Q&A环节，部门的小伙伴们问的很精彩，世君答的也很精彩，在此记录一些印象深刻的idea。

什么是数据科学家（Data Scientist）

在Facebook，产品技术体系下设Tech， UE， DS三个BU，Tech人最多，相当于我们的产品技术团队，关于UE，世君没有具体说职能，猜测应该除了目前我们UI/UE做的事情外，还包含了部分PM团队的职能。DS-Data Scientist 团队，对国内的互联网公司来说是最新鲜的,在国外招聘网站glassdoor，根据Facebook发布招聘data scientist的职位，我找到了这样一句话，很好的概括了Facebook对DS团队的定义：

The data scientist finds what's working, what can be improved, what's missing. While not a management role, the data scientist drives strategy and roadmap of a large number of engineers and designers.

和国内大家比较熟悉的技术团队职能划分最接近的，应该是BI团队。世君没有给出DS的具体画像，没有说数据科学家应该具有什么样的专业背景和技术栈，篇幅所限，感兴趣的读者可以看看Facebook关于Data Scientist的JD。世君带来的干货，是举了一个自己在Facebook带的DS团队，一位同事如何用数据驱动项目，引导两个部门间Open Debate的案例，给大家分享。

团队的一位DS，在分析本部门的广告收入相关因子时，发现了一个重要的线索：其他部门的广告算法策略，会显著的影响到本部门的广告收入。世君在谨慎review了DS的分析报告后，报告发了出去，自然引起了另外一个部门的剧烈反弹，对方立刻组织DS，分析了自己的算法策略的合理性。双方持续辩论了接近半年之久，无法从数据分析结果层面达成一致意见，后续又进行了线上的ABTest实验，验证双方的结论。
最后的结论是，双方都有道理：对方部门的广告算法确实影响到了世君部门，但是站在对方部门的角度，该算法的实现策略是合理的。打了半年仗，分析报告厚厚的一垛，上升到了Zack的层面，给了这位最早发现问题的DS，相当于绩效S的奖励。

和国内同行BI经常自嘲“提数工具”相比，Facebook这样的公司已经做到了数据驱动，DS不仅仅是辅助人决策的工具，而是决策的标准。
想要实现数据驱动，根据我的观察，我司还是有差距的，具体表现在：

• 数据收容pipeline不完备，尚未打通数据孤岛。 做一个项目，也会考虑埋点和从数据的角度衡量项目收益。但是诸如前端加统计埋点，这样对统计至关重要的事情，在一些技术leader和工程师看来仍然是鸡肋。甚至测都不测就上线，或者一次发版无缘无故就改掉了，导致数据不可靠。
• 对BI团队的重视程度偏低，管理层认为BI是比RD便宜的资源，潜意识就把BI当成提数工具。BI的同学潜意识也把满足PM提的跑数需求最主要的工作内容，缺乏上文所说的主动发现问题的能力和意愿。
• 整个部门缺乏完整的数据驱动的实践方法，统计的工作往往是事后的，一次性的，缺乏长线机制。

Open debate and move on

对世君分享的这个case study，现场同学最大的反弹，就是这样的事情是不可能出现在国内的互联网公司的，不是说国内不会有这样的部门间分歧，而是国内公司遇到这种局面，惯性思维的会去找老大，拍一个最终方案。
世君对此的解答，是一个关键字：trust.

信任感，从来都不是单向的，所有的信任感，都建立在互相信任的积累上。公司信任员工：员工的出发点，是为了产品，是为了用户；员工信任公司，只要我能做到：我的所作所为都是为了产品，为了用户，那么公司一定看得到我付出的努力，给我以相应的肯定。
世君谈到，Facebook做项目，是不需要设置project manager，甚至不需要委任一个owner，一切都是集体讨论的结果。这么做，当然也是建立在公司对员工充分信任的基础上，员工不会因为门派或者个人利益冲突导致项目裹足不前，大家即使有分歧，几轮讨论过后，也能相互妥协，在一个合理的时间点，交付一个有利于用户的产品方案。讨论是开放的，同时大家总能在讨论中达成共识，一旦形成共识，就坚决执行——open debate and move on.

关于绩效：该不该跟上司提升职要求

世君关于这个问题的答案是很激进的——

我的team里，如果有下属跟我谈要求升职，你立刻out.你该考虑的是怎么把工作做好，升职加薪的事情你要充分信任我。

关于这个答案，私下里跟同事有一些交流。大家普遍认为，大洋彼岸的同行，生活压力没有国内这么大，进入Facebook这样的科技公司，意味着成功跨入衣食无忧的中产，员工只需要考虑怎么给公司卖命，在公司提供的平台上实现人生更高的追求就好了，不需要考虑基本的生存问题。
然而，在北京，对一个刚毕业进入BAT的年轻人来说，房子是安身立命之本，没有房子，那叫北漂。买上房，才算在北京站住脚。
正因为如此，北京的工程师，比硅谷的工程师更有升职加薪的意愿，也更愿意付出更多，去换取升职加薪的结果。
而且，根据我的观察，虽然不知道国外的互联网公司管理层是怎么样的，但是却知道，国内互联网企业的中层领导很习惯于唯上，前后经历的两家互联网公司，都做过不顾及软件开发周期，唯领导意志马首是瞻的事情。领导定了某个时间点要上什么功能，那就是技术上不成熟也要上。这种情况下，中层更多的是执行领导的意志，不予以威逼利诱，很难调动起下属积极性。那既然领导许了愿，又怎么可能不让下属来还愿呢？
综上所述，你可以说国人缺少思辨精神，但重赏之下必有勇夫，进入中国市场的外企普遍竞争不过国企；进入美国市场的中国企业也鲜有吃得开的，只能说，文化的冲突是客观存在的，一家企业想要成功，就必须进化出符合市场情况的企业文化，生搬硬套没有用，搞不好还会起反作用。