疫情期间和哥们一起做社区团购项目，项目投入按照1：1：1，结果做了一个月项目没有重大进展，其中两个人退出了，另一个人觉得项目，非常适合自己，就继续下去。
1 其实项目投资和股份比例刚开始我个人就觉得不可行，但是为了哥们义气就同意了，合作中暴露出了很大的问题，每一个决策都很艰难，主要是沟通成本太高，没有任何一件事一个人可以决策，都需要说服其他两个人，导致决策效率底下。
2 其中一个合伙人见识就非常短，不能独挡一面。
3 我们三个人对社区团购都不是太了解，没有对生鲜和供应链了解透彻的，其实就没有这方面专业人才。
4 给我的感觉就是三个人向三个方向拉这个公司，各自用力，一个多月进展太慢了，而且累心。
针对上一次股权问题 我也总结了一些经验如下：
一 股权大而不独
好朋友一起创业股份这件事都碍于面子，采取1:1分配，虽然避免了伤和气，但是这样的股权结构导致团队没有领袖。
创业，每天都面对极大的不确定性，不知道下一步怎么走，创始人的意见会大概率不一致。这时必须有一个人是领袖，否则寸步难行。
但同时，这个领袖的股份还必须“大而不独“。今天的竞争非常激烈，一个人创业，几乎必然无法获得成功，你必须有真正意义上的“合伙人”并肩作战。
但是如果一个人占公司股份的98%，其余两个人各占1%，那么这两个人根本不是你的合伙人，其实也就相当于你找了个比你弱98倍的人和你创业，那么说明你还是没有能力吸引强大的合伙人加入，不然那两个比你弱98倍的两个人，不能独当一面，公司业务开展也是困难的。
到底应该是多少呢？根据能力，6:2:2，6:3:1，5:3:2，7:2:1都可以，但第一股东不少于50%，第二股东不少于10%。这就是“大而不独“。
二 股权先挣在给
很多人担心股权给了10%，但是当初看走眼了，怎么办呢？ 难道要把他赶走，把股份要回来么？
其实经过我学习股权课程，可以这样 设计，
这10%的股份，并不是在第一天就“给”这位合伙人的。而是他用4年时间，慢慢“挣”来的。这就是我们常说的“行权”。
10%的股份，是这位创始人的“权利”，不可剥夺。但只有他在公司合格服务满1年，才能“行权”1/4，也就是2.5%的股份；满2年，5%；满4年，才能“挣”到全部10%的股权。
假如在第1年结束时，你发现他不胜任，或者他自己不想干了，他都可以带着应得的2.5%离开，剩下的7.5%收回。
这就是“先挣后给”，让贡献和股权公平对应，让创业公司在动态中健康发展。
三 股权以增为减
最初创建公司把股权分配完了后来人怎么办呢？创始人不想让股份怎么办呢？
股份给出去了，是不能轻易要回来的，这将极大地打击团队的士气和信心。
那怎么办呢？以增为减，用增发“期权池”的方法，而不是减少早期股东的股份。
比如，你的公司估值1000万，合伙人按“7-2-1”分配，也就是你700万，另外两人200万，100万。这时，你要引入一位新合伙人，你觉得他和持股200万的第二合伙人一样重要，怎么办？
不要说：我让几个点的股份，你们也让几个点吧，这是“减”。你可以增发200万股“期权”，定向授予新来的合伙人。这叫“增”。
大多数创业公司在第一天，就预留了10%-20%的期权池。这种“以增为减”的期权池，给公司发展过程中的股权分配，提供了极大的灵活性。甚至你可以用期权池，调节创始人之间的股权比例。
当然很多公司即使这样一样会出现行动不一致，那么就要签署（行动一致授权），保证投票权和决策权的一致。
另外最好也要设计一些公司内部的红线，每个公司或者创始人的性格不同，红线也可能不尽相同；向我以前的公司，对诚信和公司文化要求蛮高的，因此设计了很多的规章制度。只要触及公司红线的员工都会被开出，股东就会净身出户；以及每个股东，年内不能完成规定的工作任务，都会被扣除相应的分红权。
根据一些数据，股东超过6人的公司，几乎寿命在1年内，人多很难达成共识，2-4人最为稳当，当然最好是每个股东都可以独挡一面才更好。
