合理施压，引导业务发展
案例：
某校长上任之初，了解了学校中层干部的现状，他发现中层干部兢兢业业，勤奋肯干，但专业发展乏力，市骨干教师比例偏低。于是在中层干部中召开了骨干提升推进会，向中层提出目标要求：甲干部积极开设市级公开课，争取在市优质课比赛中获奖；乙干部写好论文后让校长先期阅读，每学期争取发表两篇以上论文。在校长的“威逼利诱”下，甲干部很高兴地拿到了优质课证书，乙干部则思考颇丰，把教学做法、管理经验变成了一篇篇论文，姓名时不时出现在报刊上。两年后，中层干部中，一人成为市级带头人，一人成为区名师，多人成为市级能手。
思考：
俗话说：井无压力不出油，人无压力轻飘飘。中层干部的业务发展在学校管理中非常重要，对其他教师的进步起着直接的带头示范作用。这样看来，校长对中层干部的专业发展过程进行直接“干预”和“影响”十分必要。校长在想方设法促进教师专业成长的同时，要尽心竭力引导、培养好中层干部，关注中层干部的成长需求，积极为每个中层干部设置就近发展区，合理施压，促使他们明确目标，跳一跳摘果子，提升中层干部的业务水平。要千方百计为中层干部争取展示自我的机会，比如让他们在校内和一线教师同台竞技，也可以作为学校代表隆重推出，在各自管理的条线对接市、片教研活动等。中层干部在学校里是认真做事的人，引导他们业务发展，是有为校长助人成功的魅力所在。
多方交流，引导正向情感
案例：
某校长十分注意和中层干部进行沟通研讨，时不时地和中层讨论这讨论那。还经常深入中层干部的家庭，交流慰问。一个周六上午，这位校长和其他班子成员来到德育主任家。这位中层家里是四代同堂，看到校长来访，老人们忙搬凳泡茶，热情招呼。当着几位老人的面，校长把德育主任在省比赛中获得的微课竞赛奖状颁发给他，并向老人们汇报了这位中层干部在学校的优秀表现，感谢老人为学校培养了一位好干部。这位中层干部的爷爷听后，脸上绽开了笑容，连声说道：“谢谢校长，谢谢学校！”同时又对孩子说：“要好好工作，不辜负校长的期望。”屋子里洋溢着积极上进而又欢乐喜悦的气氛。
思考：
在如何有效激起中层干部的积极性方面，校长除了在学校和中层干部交流，还可以有多种形式。校长家访，在直接面对其家属的同时，能够“广而告之”中层干部的荣誉及其突出表现，也能够深入地了解其家庭情况，以更好地为他们排忧解难，鼓舞他们奋发向上。事实上，中层干部上意下达、下情上传的特殊位置，决定了他们心理上可能有落差，而且工作琐碎，难免产生情绪，这就需要及时疏导。校长走进中层干部的家，喝一杯热茶，听听他们的需求、困惑以及对学校发展的建议，这样的“听”来得真切而自然，这样的“听”更能显出尊重，使校长和中层干部在积极和谐的氛围中相互理解、相互接纳，促进学校工作顺利推进。
留出空白，引导管理磨练
案例：
早晨，学生陆续到校，时间有先有后，教室里也总是乱哄哄的，个别学生大吵大闹，有的还抄袭作业。发现这种现象，校长不动声色，召集几位中层干部开会研究，请他们想办法、出点子：“早晨教室里乱哄哄，请大家想想办法。”在校长的引导下，几位中层干部想出了好几种办法，还对怎样实施提出了要求。这位校长静静地听着，不时颔首赞许。最后他说：“我有点不知所措，想不出办法，但你们的办法很好。就照你们的办法做吧。”得到校长的肯定，中层干部精神振奋，第二天就落实并行动了。
思考：
在学校管理中，多数校长都是管理的行家里手。但是，如果在工作中不让中层参与思考决策，只是执行落实，有时会造成工作开展的缓慢。因此，校长要放下架子，要留出空白，给中层干部以思考的时间和空间，让他们思索出管理的良方，在管理实践中锻炼才智。事实上，校长对某些事情的“无能”，对管理办法的“求救”，能最大限度地引导中层干部用心思考。有时，校长特意留出任务，让中层干部接手这个“空白”，全面负责某一项工作，能激励中层干部独挡一面，创新工作思路，在具体管理实践中磨练。这样，既体现了校长对中层干部的尊重，充分挖掘创造力，也让中层干部为自己的决策承担责任。
务实表率，引导实践行动
案例：
一位校长到一所学校履新。新学期开始，校长就要求教务主任给他安排好初三数学教学的课务。教务主任劝道：“校长事情多，每周上初一两节劳技课吧。以前校长也是这样的！”校长先是疑惑地盯着教务主任，而后语气坚决地说：“我上一个毕业班数学吧！”看到校长的态度，教务主任也不再说什么。第二天，校长上毕业班数学的消息在校园传开了。一位中层干部意味深长地说：“好久没看到正职校长上考试科目了！”后来，一些原本想脱离一线的中层干部也一边管理、一边进课堂教学了。
思考：
虽然校长是学校的领航者、领路人，但校长首先应该是一个教师、一个教育者。打铁还需自身硬，要求中层干部做到的，校长自己首先要做到。校长的表率能引领中层干部在繁忙的工作实践中认真管理，做出成效。试想，校长不上讲台授课、不进教室听课，在开会时却大谈特谈课改的理念和操作，教务主任和其他中层干部能信服吗？校长不研究课题、不撰写教育教学论文，却要求教师注重科研、发表论文，教科主任和中层干部能信服吗？有人说，一位喜欢阅读的校长会带出喜欢阅读的教师，一位爱好体育的校长会带动校园里运动锻炼的气息。“随风潜入夜，润物细无声”。校长务实的行动、真实的表率，会产生潜移默化的影响。
加强管理，蹲好“基层点”
案例：
某校一位教务主任长期抓教学研究组织工作，勤勤恳恳，成绩出色。学校高度肯定他的工作，提拔他担任副校长。应该说，他在教学组织这条线上做得好，提拔也是理所当然。可在校级领导分工时，他却去分管了德育工作。这个时候，他有点茫然了，所熟悉的教务工作与德育工作不沾边，或者说紧密度不够，抓好德育工作，对他来说是一张白纸。于是他只好模糊“混”过去，对德育工作处于一个较长时间的适应期。
思考：
中层干部在条线部门隶属于校长室，但学校里还有好多基层单位，如教研组或某个班级。作为校内的一个基层单位，是校内条线的交汇点、工作事务的集合点。在这个节点上，会遭遇这样那样的情况或问题。在这个过程中，既要接受校内上级的领导，又要面对各方的巡查，还要处理各种各样的问题。中层干部作为中间的管理者，是基层的管理者，也应该是“点”上的管理者、指挥者。作为一个成熟的中层干部，应该沉在基层，感受基层的酸甜苦辣，要蹲好一个“基层点”。中层干部不但要在条线岗位或分管事务上锻炼，还要在一个“基层点”岗位上多角度地历练。这个“点”可以是一个班级，可以是一个教研组，也可以是一个比较重要的任务或工作。在这个“点”上，既要做好教学工作，又要抓好教学业务，还要抓好德育工作、抓好学生管理。在这个“点”上，要练就“会管”的技能，增强“善理”的本领。如在组织方面，要提高统筹能力、计划能力、整合能力；在协调方面，要提高上下级之间、横向之间、下属之间各种关系的协调能力，理顺工作顺序和人际关系；在应急方面，能够面对意外事件迅速做出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决；要尊重教师的工作与人格，搭建和创设和谐、民主人际环境和人文氛围。中层干部，不管是教务条线的、学生管理条线的，还是科研条线的，或是总务条线的，只有在“点”上多做实事、经受锻炼，才能历练各种能力。
