丰田公司，长期占据世界第一大汽车公司的宝座，规模比美国三大汽车公司（传统上即通用、福特、克莱斯勒）加起来还大，产品远销世界各地，几乎成了汽车的代名词。它的成功原因却甚少有人研究，读了本书，让我感到意外的是，所谓丰田套路（日语Taka），不是什么革命性的技术创新，也不是开放、有创意的企业文化，或者如“改变世界”等宏大的口号带来的强烈使命感和团队精神，而是不断的流程改善、每天的精益改进，在每一细微之处的优化并逐渐累积，才是造就丰田如此强大的原因。
本书一些管理要点如下：
1、西方管理思想以结果为导向，丰田却更注重过程的改进；
2、对管理的定义：通过协调的方式利用人们的能力，系统化的追求目标状态；
3、采用渐进式的小措施可以帮助我们不断学习、做出调整并发现适合自身的发展路径；
4、单纯依靠技术创新只能提供暂时性的竞争优势；
5、成本与质量竞争力主要来自于长期以来许多小措施的积累；
6、单纯依靠周期性的改善和创新，即只有在特别努力的情况下才能改善，将掩盖一个静态的、脆弱的体系；
7、流程改善的方法：研习会、价值流图一级行动项清单；
8、公司经营理念的差别，其他公司：为客户制造优质产品；丰田公司：通过改善和发展我们为客户制造优质产品的方法，实现企业的长远发展；
9、其他公司：正常的日常管理+改善，丰田公司：正常的日常管理=流程改善；
10、丰田持续改善与变革的理念：通过感知并应对当前的真实条件，经过不明确的、无法预测的领域，最终达到预期状态；
11、当前状态——目标状态——愿景；
12、成本/效益分析法CBA，传统上使用CBA确定是否做一件事情，如果成本太高就不做了，丰田公司用CBA来评估做一件事情的难度，如果成本太高就要找到降低成本的方法；
13、精益生产技术：节拍时间，单间流生产（连续流），均衡化生产（平准化生产），看板（拉动系统），技术只是表象，不可见的是丰田的管理思维和工作模式；
14、丰田更关注目标状态，而不是目标；目标是一个结果，目标状态是以某种方式运行的流程的描述；
15、丰田实现目标状态的方法：楼梯图——戴明PDCA循环（计划-执行-检查-处理），丰田在PDCA中加入“去看看”环节，强调对管理上深入现场的重视；
16、在PDCA循环中，丰田公司更关注失败和意外的情况，并能从中学到改进的思路和方案，例如丰田认为，没有任何问题=问题，从流程层次上找到微小的问题并尽快解决，而不是等到问题严重后再去解决；
17、丰田公司实现目标状态的方法，即五大问题：
（1）什么是目标状态？（挑战）
（2）目前的真是状态是怎样的？
（3）哪些因素在阻碍你实现目标状态？你正在处理哪些因素？
（4）下一步将怎么做？（开始PDCA循环）
（5）我们什么时候才能看到从采取这些不走中学到的经验？
18、丰田公司的车间或工厂与IT系统并不连通，因为会计控制、投入/产品计算、严格绩效考核机制会加重管理的负面效应，其抽象出来的数据也不能反映真实情况。丰田强调管理的“第一现场”原则，管理者需要亲临现场进行观察、学习和指导；
19、改善套路：愿景、方向和目标——当前状态——PDCA循环——目标状态；
指导套路：将改善套路落地，让组织中每个成员都接受，并参与日常的流程改善；
20、丰田公司，管理者的主要任务不是改善工作本身，而是围绕如何提高员工进行改善的能力，这部分工作并不由人力资源部或者培训部门负责；
21、提倡导师制，每个员工都有自己的导师，导师指导学员掌握改善套路，并在日常工作中参与到流程改善中；
22、如果一家公司想要复制丰田模式，以下方式不会起作用：1）课堂培训，2）研习会，3）聘请咨询人员，4）依靠评估标准、鼓励措施和激励机制带来预期的变化，5）重组
