商业化
1.产品商业化的前提是能为用户提供价值
2.如何选择适合的商业模式：基于用户场景挖掘商业模式
商业化方式：直接售卖（直接销售产品或服务进行商业化，如电商、内容付费）、增值服务（通过免费的基础功能聚集人气，再通过为付费用户提供会员、特权、游戏道具等增值服务实现商业化）、流量变现（产品或服务难以直接商业化，但可以通过广告、流量分发等方式进行商业化）
3.商业化不能损害用户体验
合作
1.产品团队内部合作
明确目标和职责：目标要满足smart原则（具体、可衡量、可实现、有明确截止时间、目标之间有关联）；目标要充分沟通，得到每一位团队成员认可；每个成员必须清楚了解自己的职责，并对产出结果负责。
共享信息，共同决策：通过定期例会、周报等方式共享信息，让团队成员及时了解进展，建立共同认知；建立决策机制，让所有成员有机会参与决策，技能最大程度采纳不同建议，也能促进成员对决策成功的认同。
共享激励：合作进展和阶段性成功要让每个成员及时了解，共享荣誉和声誉。
营造好氛围：合作中，通过同理心换位思考，加强团队内的情感交流。
2.跨团队合作
关键在于找到双方都能获益的共赢点：1.找对人；2.找到“互惠”方法
3.构建产品生态，促进行业繁荣
越多人参与，网络的价值越大，用户需求越能得到满足，每个参与合作的组织获取的收益也越大。
用户
1.定义用户
明确产品服务于谁，目标用户是怎样一群人，他们的喜好是什么，在什么场景下使用产品
2.接近用户
请进来，走出去，深入的数据分析；通过多种渠道接近用户，持续获取真实的用户画像：用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察行为、分析数据...
腾讯10-100-1000法则：每月通过电话或面对面的方式接触访谈10个用户，正在回复100个用户在论坛或微博上的发帖，阅读1000个用户在各个渠道上的反馈。
3.了解用户
变换不同身份、角度、环境、场景，理解各种用户群的使用需求
用户分类（以安全管家为例）：小白用户（什么都不懂，需要一键式解决问题；）；探索型用户（在意探索、主动性强、有定制化策略要求）；冷漠型用户（了解情况，但是无所谓）；尖端型用户（完全懂得手机，不信任所有安全软件）
4.变成用户
把思维变成用户模式，或者自己本身就是产品的忠实用户，这是做任何产品的最佳状态；洞察人性，以己推人。变成产品外行，想象自己是一个很初级、什么都不懂的用户来使用产品（空杯心态），因为产品经理太专业了，习惯把问题想复杂，把功能设计的很高级，实际却并非用户所需
定位
产品服务于谁，解决什么用户什么场景下的什么问题，产品边界在哪里（来自市场和用户的需求哪些是我们应该去解决的）？一句话说清楚产品定位。
1.产品初期，定位要清晰且聚焦，围绕定位持续打磨；
产品初期如何确定产品定位：用户价值（产品解决用户什么问题）；竞品情况（竞争对手能力如何）；自身优势（自己有哪些绝对优势）
2.产品定位随着产品成长，市场切入越深，产品边界也在扩大，定位也会转型；
3.时刻谨记核心定位，基础能力值得持续打磨；
需求
需求来源于用户，但不至于用户。
1.什么是产品需求
需求来源于生活，人类生活中存在各种问题，为了解决问题，就产生了需求。需求的本质往往归结于人的心理诉求
2.如何获取需求
体验生活、深入用户。感知用户是什么样的人，有哪些兴趣喜好，从而获取需求灵感
3.如何分析需求
我们往往会接收到大量需求，每一个都要满足吗？做什么、不做什么、先做什么、后做什么。产品需求模型：1.优先保障可用性（核心能力）；2.不断优化体验（核心能力）；扩展更多用户群（放大影响力）；4生态（实现业务生态布局）。从基础到高级，依次向上满足。
时机
大风口、时机
确保产品的推出能顺风发力、顺势而为：顺应行业环境的发展（技术发展趋势，社会人文变迁，经济发展变化，国家政策变革是否孕育新机会）；具备一定的用户认知基础（用户习惯是否养成）；能力已提前储备到位（团队能力、产品能力），
小时机
借力流行热点，用合适的运营手段，使产品得到更好的发展
匠心
1.对核心能力（功能、性能）的持续打磨
2.耐得住寂寞，坚持产品信念不动摇
3.关注细节，追求极致用户体验
危机
产品经理要时刻保持危机感，避免让产品陷入被动局面
1.危机来自哪里
技术和环境的变化（技术突破、经济发展、社会舆论、政策调整会很大程度颠覆产品形态）；
团队自身能力局限；
用户的变化（核心用户群可能发生改变，用户需求不断演进，低层次舒适>高层次个性化。马斯洛需求理论：生理需要>安全需要>情感和归属需要>尊重的需要>自我实现的需要）；
2.如何应对危机
对技术和环境的变化保持敏感，时刻关注技术发展、政策变化和社会舆论的走向，预判给产品带来的影响；
密切关注主流用户的变化（跳出经验所限，从运营数据中捕捉信息，综合判断是否蕴含了用户的变迁）；
跳出舒适区主动变革（不要只看自己懂的东西，必须要敢于突破自己的能力）
