什么是项目管理？
工作总是项目制的，理想情况下， 若干名不同岗位的员工，朝着相同的项目目标出发，利用有限的资源，各司其职，相互配合，在预期的时间内完成预期的事情。
生活中很多事情也可以是项目制的，例如给女朋友求婚，在什么地方什么时间完成什么事情，需要谁的助攻，这就是生活中的一个大project。
项目管理的前提
对于产品经理来说，在真正开始“项目管理”之前，做好以下三个事情，则项目管理事半功倍。
需求准确
流程清晰
优先级分明
在产品经理的工作职责中，需求分析的准确性和产品逻辑的准确性和清晰度，是顺利完成需求评审和减少项目进行中的风险的关键部分，此处不展开说明。
项目制定
梳理项目的基本方式：5W2H
What：项目目标是什么，在项目制定前，通常需要进行需求评审，需求故事是什么，产品业务逻辑和数据逻辑是什么，功能优先级是什么
Who：项目中的成员有谁，产品、运营、UI、前端、后台、测试分别是谁，是否区分一级负责人和二级负责人
When：每个板块的完成时间节点是什么，不同板块的时间如何衔接
Where：开发平台和技术架构需要开发进行确认
Which：各个板块的对接方式，开发接口是否清晰
How：与每个板块确认自己对需求的理解程度，并且通过公共空间、会议或邮件的方式跟进项目进度
How much：确认项目需要多少资源，需要在什么时间点上线
根据以上方式梳理完项目的基本信息后，在此基础上，绘制详细的工作分解结构WBS( work breakdown structure )，制作详细的项目进度表或甘特图，如下图所示。
但是在实际工作中，这样充实完整的项目进度表并非绝对有效，对于大多数项目成员来说，关注与自己有关的部分即可，项目进度管理表更多的是项目经理或产品经理进行记录和跟踪的地方，功能性比展示性药更重要。因此，更简便的方式应该是简单列清楚相关人员、事项和时间节点，在项目过程中着重于项目进度的详细记录，而非甘特图中三言两语的可视化表示。
项目跟进
项目管理包括启动、计划、执行、控制、收尾，“控制”是通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。项目管理中比较核心的部分除了立项前的准备以外，项目的跟进和项目中出现的风险管理应该是最重要的部分了。
项目跟进的目的是：1、项目负责人知悉各个板块的进度，及时识别各个板块出现的问题或发现项目进度风险；2、让各个板块及时沟通相互之间的协作；3、将项目最新进展或变动知悉各个板块负责人。
项目跟进方式：
每日站立会：一般为每天早上工作前，项目负责人在规定位置站立，简短口述昨天的项目成果以及今天的项目工作计划。适合于项目比较大且时间紧张的项目，部分板块的联系比较紧密等；
每周会议：一般确定每周的某一天，通常为周四或周五，提前填写项目进度资料，然后在会议上逐一板块讲述本周进度、下周计划、遇到的问题和所需资源。适合中型项目，或者板块人员较多的项目等；
邮件项目周报：每周固定时间发送项目周报，这种方式适合中小型项目，或者风险性较高的项目。
以上项目跟进方式只是一种形式，每一个项目经理或产品经理需要关注的是：如何保证每一个负责人理解自己的工作内容并合理安排工作、如何及时了解到各个板块的进度、如何保证每一个板块可以按照预期进行输出（无论是通过以上跟进监督方式，还是其他及时又关系紧密的利益合作关系或沟通方式）、如何保证各个板块如果出现问题可以及时沟通。
项目风险
项目管理是一项需要管理有目标的复杂资源和时间安排的工作，当项目类型比较复杂，并且涉及人员类型多、时间线复杂的话，项目管理难度会大大提升。当然，项目里的风险是比较重要的工作。
项目风险通常有：
个别板块对于项目需求理解有偏差：建议需求方需要主动找接需求方确认需求，让对方完全理解需求和需求输出时间，还有期间可能遇到的问题等；
个别板块之间衔接和沟通有误差：项目经理或产品经理需要在项目跟进的过程中留意板块衔接的部分，主动询问板块之间的计划并确认是否存在问题需要协助；
需求变更：需求变更通常来自前期的需求理解不准确，这个问题在开始前提到过，应该尽量避免发生这种问题，这是产品经理的核心能力的体现；另外一种需求变更通常来自老板，这一种情况也有产品经理的一部分锅，确认需求并与公司的发展保持统一战线，是必须要做的事情，当老本确实还是提出需求变更的需求的时候，需要思考清楚两种方案的不同之处，尽可能争取不修改，或与相关板块说清楚更改的理由和价值；
项目延期：“延期”可能是项目发展中很“理所当然”但却“不应该”的事情，在项目开始之前，可以梳理清楚出现各种风险尤其是延期的时候，会发生什么问题，例如此项目与实时的活动关联，则活动的准时开始会受影响，这个时候，“延期”就不可被接受了。当项目确定延期后，需要调整项目的规划，确保在新的项目目标时间前不会出现类似的问题。
我是黄西西
不会弹吉他又不出门溜达的码农演员不是好的处女座产品经理
