难得的假期，豆瓣上读到一本书《开除》。作为一名HR.看完后，不禁感慨万分。（文章内容不赘述，感兴趣的朋友可以自行查阅。）
核心观点：管理团队缺乏“担当”是整个企业的灾难。
业务观点：
1、就HR部门运营的角度而言，我们往往更重视的是选，这是大部分运作“良好”的企业的“通病”。对于“解除员工劳动关系”，我们做了些什么？
大部分企业中针对公司与员工解除劳动关系的做法往往停留在“法律”层面，即“给予经济赔偿”，员工拿钱走人即可，我不否认这是一种不错的方式方法。我们也不可否认企业中还有这样一种员工，他们尽职尽责，视工作为救命稻草，因为业务转型，或是岗位调整，我们不得不与员工终止劳动关系时，我们该怎么办？此类员工要的，可能不仅仅是“经济补偿”了，他们要的“平衡”，这种平衡源于最基本的“尊重、理解、认同”HR们，我们该如何满足此类员工的需求。
个人认为，作为HR本身，如果说招聘是销售，此时此刻的我们从身份角色上，则是售后，售后面对的永远是瑕疵与不满。售后的职责就是化解顾客的不满，聪明的售后给客户的永远是选择题，方案A.方案B.方案C，切记不要出现过多的方案，否则客户会出现选择恐惧症。可能会有宝宝说，假如对方油盐不进呢？我只能说，有一下两种原因，一方案设计出了问题，第二是方案导入出了问题。“销售”中的FAB法则在“售后”是同样适用的，只要我们能够让员工切实感觉到我们的解决方案是设身处地为他考虑的，我们的方案不是以“息事宁人”为目的的，员工没有理由不接受。
2、解除劳动合同不是一方的工作。
在现实中“聪明”的HR往往会将劝退的工作推给业务部门负责人。自己只负责收“劳动合同解除”确认单。“聪明”的部门负责人往往会充当“老好人”，要么不表态，要么把责任推给“软妹子HR”。在这里我的观点：解聘员工永远是团队的事，双方都得出人。而且事先要开沟通会，起码保证不要受解聘者的情绪控制，说出过激的话。
3、管理层的培训。
虽然我们不能指望培训一夜之间提升企业整体管理水平，起码，通过价值案例的分享可以引起管理者的反思。这种潜移默化的培训对于管理者管理素养的提升是非常有必要的。
以上就是个人的观点。
